BT Canada offre des recommandations sur la réforme du secteur des prix de transfert partie 2

ANNEXE A : le Canevas du modèle d’affaires

Le Canevas du modèle d’affaires1 (Business Model Canvas) est un outil de gestion stratégique et a été conçu pour aider les entreprises à décrire, concevoir et analyser leurs modèles opérationnels. Il comprend neuf éléments de base qui ont pour but de représenter les principaux aspects d’une entreprise.

Le Canevas du modèle d’affaires (CMD) est l’un des formats proposés pour traiter avec des exigences documentaires simplifiées et réduites. La structure est la même pour tous les types de contribuables, mais peut aussi tenir compte de réponses personnalisées, au sujet par exemple des fonctions exercées, des actifs utilisés et des risques encourus par les entités concernées.

La portée du CMD a été élargie aux fins des prix de transfert, passant d’un à quatre niveaux :

1. Le premier niveau se concentre sur la description des neuf éléments de base susmentionnés dans le contexte du groupe multinational visé ;
2. Le deuxième niveau décrit la portée et les responsabilités de chacun des membres du groupe multinational en fonction de ces neuf éléments ;
3. Le troisième niveau se penche sur les risques associés à chacun des éléments ;
4. Le quatrième niveau identifie les entités (du groupe) chargées de gérer et d’assumer ces risques.

La proposition de valeur

Quelle solution êtes-vous en train d’apporter à vos clients ou lequel de leurs besoins êtes-vous en train de combler ?

NIVEAU UN : {Décrire votre proposition de valeur}.

NIVEAU DEUX : {Lesquelles des parties liées fournissent cette valeur ? Décrire séparément les « plus » fournis par chacune de ces parties}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, les risques liés à la concurrence, le risque d’une proposition de valeur mal alignée, les risques liés à l’innovation, les risques à craindre pour la réputation ou les risques d’obsolescence (pour les produits ou services)}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les segments de clientèle

Quel est votre client type ? Qui sont‑ils et pourquoi achètent‑ils votre service/produit ?
(Profil géographique/social/démographique)

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire chaque segment de clientèle essentiel}.

NIVEAU DEUX : {Ces segments de clientèle sont desservis respectivement par quelles parties liées ?}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, des erreurs de jugement sur la taille des segments de clientèle, une dépendance excessive sur un seul segment de clientèle, des changements dans les préférences des clients ou les risques liés à la mise en relation avec les clients cibles}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés —  y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les canaux

Par quels moyens le produit est-il fourni au client ?
Par des canaux physiques ou virtuels (le Web/le cellulaire) ?

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire les canaux clients}.

NIVEAU DEUX : {Quelles parties liées ont des relations directes avec ces canaux clients ? Décrire}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, une dépendance excessive sur un seul canal de distribution, des conflits de distribution sur réseau, le manque d’efficacité ou de rentabilité des canaux, ou des problèmes logistiques}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les relations avec la clientèle

Quels moyens l’entreprise utilise-t-elle pour TROUVER des clients, les GARDER et AUGMENTER leur nombre ?

NIVEAU UN : {Décrire les relations que vous entretenez avec vos clients}.

NIVEAU DEUX : {Quelles parties liées ont la capacité et la responsabilité de développer et de maintenir ces relations ? Décrire}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, les risques de crédit, les risques à craindre pour la réputation, le risque de ne pouvoir fidéliser le client, assurer sa satisfaction ou le mobiliser}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les flux de rentrées

Comment l’entreprise tire‑t‑elle des revenus de chacun de ses segments de clientèle ? Par des ventes directes ? Au moyen d’un modèle semi‑payant ? Par des licences et des abonnements ? Quelle stratégie est employée pour rentabiliser la valeur fournie au client ? Quel mécanisme de tarification et quelles tactiques sont employés pour facturer vos produits ou services au client ?

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire vos flux de rentrées}.

NIVEAU DEUX : {Quelles parties liées sont respectivement chargées de déclarer les revenus tirés de ces flux de rentrées ?}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, les risques de cours de change, une trop grande dépendance sur une source de revenus particulière ou sur un seul type de revenu, les risques liés à la tarification, les risques contractuels, les risques de liquidité, les risques financiers ou les risques liés au principe de l’extensibilité}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés — y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les ressources essentielles

Quels actifs sont les plus indispensables ?
(Actifs financiers, physiques ou humains ou biens intellectuels)

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire vos ressources essentielles}.

NIVEAU DEUX : {Ces ressources essentielles sont détenues respectivement par quelles parties liées ? Décrire le rôle de chacune de ces parties}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, les risques à craindre dans le domaine de la propriété intellectuelle, les risques de pénurie, le risque d’une mauvaise gestion des ressources ou les risques d’obsolescence [de certaines ressources]}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les activités essentielles

Quelles sont les tâches les plus importantes à remplir par l’entreprise ? Quelles sont les activités de base de l’entreprise ? Quel est le domaine d’expertise de l’entreprise ?
(Production/résolution de problèmes/gestion de la chaîne d’approvisionnement)

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire les activités essentielles de votre entreprise}.

NIVEAU DEUX : {Quelles parties liées sont chargées de ces activités ? Et quelle partie liée est chargée de la direction et de la supervision du processus ?}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, les risques liés aux technologies de l’information ou aux cybermenaces, les risques régulatoires, les risques d’intégration liés aux fusions et aux acquisitions et les risques opérationnels}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Les partenaires essentiels

Quels sont les principaux partenaires et fournisseurs de l’entreprise ? Quelles ressources essentielles êtes‑vous en train d’acquérir et quelles activités essentielles en dépendent ? Quels partenariats seraient nécessaires dans l’immédiat et non dans cinq ou dix ans ?

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire vos partenaires essentiels}.

NIVEAU DEUX : {Quelles parties liées entretiennent des relations avec ces partenaires essentiels ? Ces derniers sont profitables à lesquelles de ces parties ?}

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, des changements réglementaires apportés par le gouvernement ou des changements dans les relations, le risque que les partenariats ne s’alignent pas avec les objectifs opérationnels stratégiques, les risques découlant des contrats de collaboration ou une trop grande dépendance sur un partenaire particulier}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

La structure de coûts

Quels frais et dépenses sont requis ? Quels sont les frais les plus importants ? Quelles sont les ressources les plus coûteuses ? Quelles activités essentielles coûtent le plus ?
(Coûts fixes/coûts variables/économies d’échelle)

NIVEAU UN : {Énumérer et décrire votre structure de coûts}.

NIVEAU DEUX : {Ces frais sont subis par lesquelles des parties liées ? Décrire les rôles de chacune de ces parties}.

NIVEAU TROIS : {Identifier les risques (internes ou externes) les plus importants. Par exemple, les risques opérationnels, les risques de dépassement en matière de coûts, les risques économiques, les risques financiers ou la gestion des coûts fixes et des coûts variables en fonction de changements dans la demande}.

NIVEAU QUATRE : {Identifier les parties liées chargées de gérer et d’assumer chacun des risques énumérés ⁠–⁠ y compris les risques qui seraient assumés s’ils se matérialisaient}.

Risques politiques et nationaux

Les éléments de base ne sont pas spécifiquement concernés par les risques politiques et nationaux, mais pourraient plus ou moins l’être si ces derniers s’avéraient pertinents. Des changements apportés aux règles d’importation/d’exportation pourraient par exemple affecter les structures de coûts. L’instabilité politique régnant dans le pays peut aussi avoir un impact sur les partenariats essentiels.

1. 1 Le Canevas du modèle d’affaires a été créé par M. Alex Osterwalder dans le cadre de recherches doctorales effectuées à l’Université de Lausanne (en Suisse) sur les systèmes d’information liés à la gestion. Il est décrit en détail dans un livre co‑écrit par M. Osterwalder en 2010 et intitulé Business Model Generation.