Depuis que les cabinets d'avocats sont devenus des entreprises gérées par des professionnels, le moteur générateur de profits des cabinets est passé à la vitesse supérieure. Bien que la corrélation ne soit pas synonyme de causalité, les rendements financiers des cabinets d'avocats dépassent toutes les attentes des observateurs du marché, vieilles de 12 à 15 ans. Avec un tel succès financier dans le rétroviseur, comment les cabinets ambitieux peuvent‑ils générer de nouveaux revenus et des profits plus importants? La réponse se trouve bien sûr chez le « client », qu'il s'agisse de clients existants ou de futurs clients (c'est‑à‑dire de clients potentiels).
Les entreprises bien gérées qui s'intéressent sérieusement au « client » soutiennent, comme on peut s'y attendre, des programmes axés sur les « 3 C » : les équipes de clients, le service au client et l'expérience du client. Cette triade managériale génère de l'attention, de l'intimité, de la satisfaction et de la différenciation. En fin de compte, ces trois leviers de programmation sont destinés à aider les cabinets à conférer une valeur unique (« introuvable ailleurs ») et à se forger une réputation en conséquence. Alors, pourquoi les cabinets d'avocats tournent‑ils en rond et exécutent‑ils souvent si mal leurs programmes centrés sur le client?
En général, la mise en œuvre des 3 C doit être un effort global à multiples facettes, mais je pense que les entreprises devraient s'efforcer d'intégrer dans leur programme centré sur le client un élément unique pour chaque programme qui permettra d'obtenir des gains importants. En se concentrant sur ces quelques angles d'attaque, les entreprises seront en mesure d'obtenir un engagement durable de la part de leurs avocats et de réaliser leur potentiel.
Équipes de clients
Problème : L'efficacité de l'équipe client est généralement freinée pour deux raisons :
- Les cabinets d'avocats n'établissent pas de lien entre une priorité commerciale essentielle d'un client et la décision de ce dernier d'engager le cabinet pour un nouveau travail.
- Les cabinets d'avocats ne parviennent pas à étendre leurs conversations avec leurs clients à des fonctions commerciales « étranges » en dehors du service juridique du client.
Solution : Arrêtez de harceler vos clients en leur disant « donnez‑nous une chance pour d'autres travaux juridiques...vous aimerez ce que vous verrez ». Nous savons que les cabinets doivent s'adresser à toutes les fonctions de l'entreprise, et pas seulement au département juridique. Cependant, les cabinets ne s'adressent pas à ces services de la façon qui intéressent le plus leur public. Les services de l'entreprise sont tenus, par le biais de leur propre fonction, de faire progresser les quatre objectifs fondamentaux de l'entreprise, à savoir :
- Augmenter les bénéfices;
- Accélérer la croissance;
- Améliorer l'image de marque; et
- Réduire les coûts.
Ces objectifs, définis par la société de conseil en stratégie d'entreprise Innosight (une division de Huron), constituent ce qu'Innosight appelle sa « matrice de collaboration avec les clients ». Innosight a conclu que les fournisseurs ne peuvent pas devenir plus pertinents pour leurs entreprises clientes s'ils ne comprennent pas chaque fonction de l'entreprise de ces quatre façons. Par exemple, le service de gestion des produits clients peut viser 2024 comme année de création d'une coentreprise avec un ancien concurrent. Alors que vos contacts au sein du service juridique de l'entreprise ne seront peut‑être jamais au courant de cette priorité, le responsable de la gestion des produits, lui, le saura. Certains services juridiques (et de nombreux avocats externes, d'ailleurs) n'ont aucune idée de ce que fait la fonction de « gestion des produits », de sorte que, bien entendu, ces mêmes avocats ne tomberont pas naturellement sur une demande juridique générée par la gestion des produits.
Établissez votre profil de client en recueillant des informations sur les fonctions de l'entreprise à travers les quatre optiques de gestion clés, et vous obtiendrez la permission d'avoir plus de dialogue et de trouver les zones de mouvement.
Client service
Problème : Avec les meilleures intentions du monde, les cabinets tentent de définir un ensemble de normes de service à la clientèle qui sont soutenues de manière générale et cohérente dans l'ensemble du cabinet (par exemple, la réactivité en matière de communication, les protocoles de facturation centrés sur le client, les entretiens avec le client à la fin de l'affaire, etc.). Ces aspirations modestes s'évaporent lorsque la pression des affaires fait disparaître la discipline d'exécution.
Solution : Faites de l'adoption et du changement de comportement une priorité stratégique. La direction doit parler haut et fort de ces sensibilités. La direction doit également appuyer son message en intégrant dans le système de rémunération des récompenses pour les avocats qui aident le cabinet à prendre des virages en modélisant le changement de comportement souhaité. Les associés directeurs et les responsables des groupes de pratique doivent également exposer les avocats à l'étude de cas vivante d'une seule équipe mettant en œuvre un véritable changement de comportement – en faire une émission de « télé‑réalité » que tous les avocats sont tenus de « regarder ». Enfin, il faut récompenser et célébrer les succès – et le faire publiquement. Tous ces éléments ont pour but de rallier les avocats du cabinet et de les persuader que ce changement de comportement est l'une des rares incursions dans l'autonomie des avocats sur lesquelles la direction insistera.
Expérience des clients
Problème : Les cabinets d'avocats consacrent beaucoup d'énergie à persuader leurs clients et prospects de tirer des conclusions faciles sur leur supériorité...et généralement en termes d'expertise technique. Nous sommes les meilleurs et les plus intelligents des avocats et vous seriez idiot de penser à travailler avec un autre cabinet parce que nos avocats sont tellement intelligents et techniquement géniaux... ». « C'est un peu irrespectueux pour les clients, car les consommateurs de services juridiques commerciaux connaissent d'autres grands avocats aux compétences techniques impressionnantes; les clients potentiels sont encore plus conscients de la banalisation de l'expertise technique puisqu'ils font appel à des avocats d'un autre cabinet. Alors, comment votre cabinet peut‑il commencer à s'attribuer le mérite d'offrir une meilleure expérience à ses clients?
Solution (Je triche, car je donne deux angles d'attaque) :
« Différent » égale « meilleur » – Les grandes entreprises de services professionnels (comme les cabinets de conseil, les banques d'investissement, les cabinets de recrutement de cadres et, oui, les cabinets d'avocats) savent que le marché leur reconnaîtra le mérite d'être « meilleures » si elles l'informent de la manière dont elles sont « différentes ». Elles définissent concrètement – avec spécificité – leur « différence », et le font formellement dans un écrit final qui relate efficacement « la méthode XYZ ». Il est intéressant de noter qu'ils évitent de tirer des conclusions pour le marché quant à leur « supériorité » et qu'elles attirent plutôt l'attention du marché sur les preuves qui étayent leur « différence ». Par exemple, un cabinet d'avocats qui incite ses associés à répertorier les grands projets d'investissement dans chaque département d'une entreprise cliente est un cabinet d'avocats dont on peut supposer qu'il connaît mieux l'entreprise de ce même client et qu'il est plus proche d'elle. McKinsey explique aux membres de la direction des entreprises pourquoi l'élaboration d'une « étude » de McKinsey est différente de la manière dont les autres cabinets de conseil produisent leur travail; McKinsey laisse à ces membres de la direction le soin de déduire que les études de McKinsey sont « meilleures » que les produits de la concurrence en raison de cette « différence ». Pourquoi les cabinets d'avocats ne peuvent‑ils pas cataloguer leurs sources concrètes de différenciation de la même manière?
Une valeur extracurriculaire égale une valeur extraordinaire – Les avocats qui n'ont pas peur d'exercer un impact non juridique sur une entreprise accroissent leur pertinence et renforcent leur différenciation (par rapport à d'autres cabinets d'avocats qui s'en tiennent à leurs racines de « juristes techniques »). Par exemple, un groupe d'avocats spécialisé dans les fusions et acquisitions qui aide son client acheteur à intégrer une entreprise acquise après la clôture confère une valeur normalement apportée par un cabinet de conseil en gestion, et non par un cabinet d'avocats. Étendez votre impact à des domaines juridiques hybrides ou même non juridiques, et votre client vous demandera de développer votre relation avec lui.
Assurez-vous donc d’étreindre chaleureusement tous vos principaux clients et clients potentiels, et utilisez les « 3 C » de la programmation centrée sur le client pour obtenir le crédit que votre entreprise mérite!
Mike White a exercé la profession d'avocat pendant sept ans avant de fonder et d'exploiter deux sociétés de logiciels d'entreprise : Sirius Systems (vendue en 1997) et MarketingCentral (vendue en 2007). Il a été propriétaire et directeur de ClientQuest Consulting, LLC pendant 10 ans, au service des cabinets d'avocats. Il est titulaire d'un baccalauréat d'histoire de l'université Duke et d'un doctorat en droit de la faculté de droit de l'université Emory. « The client bearhug » a été publié sur edge.ai le 22 septembre 2023.
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