Dans cet article, j'examine les principales raisons pour lesquelles les cabinets de services professionnels sont généralement parsemés de projets stratégiques inachevés et d'initiatives ratées. Les dix obstacles que j'ai identifiés peuvent, bien entendu, être surmontés par de meilleurs processus. En outre, j'ai l'intention d'exposer dans un prochain article ce que je considère comme les quatre principes de base qui fournissent à la fois les fondements et la plate-forme d'une planification et d'une exécution stratégiques fructueuses.
Depuis plus de vingt ans, j'aide les entreprises de services professionnels, et en particulier les cabinets d'avocats. Il semble que les entreprises soient douées pour les concepts, les idées et la planification, mais qu'elles le soient moins pour la concrétisation de ces plans par une mise en œuvre efficace.
La plupart des professionnels - avocats, comptables, médecins et universitaires - sont invariablement prompts à saisir et à comprendre les concepts. En tant que travailleurs intellectuels, nous sommes formés à raisonner, à analyser, à diagnostiquer et à créer des solutions.Le passage du concept à l'action est cependant moins aisé, en particulier pour les professionnels, tels que les avocats, qui peuvent être totalement absorbés par leur travail professionnel. La planification stratégique et commerciale peut donc devenir un travail abstrait, dont la documentation parfaite et brillante peut très bien finir classée dans les nuages pour ne plus jamais voir la lumière du jour.
Les professions libérales ne sont pas les seules à éprouver des difficultés à mettre en œuvre une stratégie. De nombreuses enquêtes menées auprès de PDG internationaux révèlent, par exemple, que l'excellence de l'exécution est leur principal défi. De même, ceux qui ne disposent pas d'un processus d'exécution de la stratégie font souvent état de performances inférieures à la moyenne, alors que l'existence d'un processus formel d'exécution de la stratégie accroît considérablement les chances de succès.
Pourquoi la planification stratégique peut-elle être inefficace ?
L'argument le plus fort concernant l'inefficacité de l'exécution d'une stratégie est que les projets de planification stratégique ont tendance à suivre un processus linéaire limité et à supposer un monde prévisible. Cet argument affirme que, dans un monde volatil et incertain, la stratégie a plutôt tendance à émerger au fil du temps et que, par conséquent, un processus de planification stratégique ponctuel tous les trois à cinq ans est voué à l'inefficacité.Au contraire, les dirigeants et les gestionnaires devraient s'efforcer d'être attentifs aux nouvelles opportunités qui se présentent et de réagir avec rapidité et souplesse aux circonstances imprévues. Ils devraient en outre réfléchir sérieusement à leurs expériences quotidiennes de travail en commun et de service aux clients.
Poussé à l'extrême, cet argument conduirait à se passer de tout plan stratégique figé qui deviendrait rapidement obsolète. Dans une certaine mesure, cet argument est valable, surtout si, comme c'est souvent le cas, les plans sont remplis de platitudes vides de sens, d'obsessions internes et de tâches opérationnelles banales. Dans de nombreuses entreprises, les événements se sont produits si rapidement que les associés ont du mal à se souvenir des détails les plus élémentaires d'un plan stratégique conclu dans un passé récent. Les tendances inattendues et la possibilité d'événements nouveaux ne doivent cependant pas devenir une recette pour ne rien faire, pas plus qu'un environnement opérationnel incertain ne doit conduire à la confusion, au chaos et à l'anarchie.Il est clair que toute planification stratégique réussie doit être très réactive aux possibilités et aux opportunités de l'inattendu et doit être soutenue par une supervision, un mentorat et un retour d'information qui aident les dirigeants à prendre des décisions stratégiques de haut niveau correctement informées impliquant des investissements et des priorités plus importants et à plus long terme, en même temps que les professionnels en contact avec les clients prennent les décisions quotidiennes qui affectent et influencent directement le développement des affaires, la prestation de services et la gestion des relations avec les clients.
Lors de la définition de l'identité, de l'objectif et de la vision de l'entreprise, puis de la planification et de l'action, les entreprises doivent souvent faire face à dix principaux obstacles internes.
Premier obstacle : des rêves irréalistes
Le premier obstacle est que, les concepts étant relativement faciles à formuler, il est tentant de créer des rêves et des aspirations impossibles à réaliser. Aspirer à devenir la première entreprise du monde ou de votre localité peut être une aspiration louable, mais à moins que l'entreprise ne dispose des forces et du potentiel nécessaires pour la réaliser, une aspiration moindre mais plus pragmatique peut être plus sensée.Ces dernières années, j'ai toujours suggéré un processus de formulation et de mise en œuvre de la stratégie qui commence à trente mille pieds et descend progressivement jusqu'à un atterrissage en toute sécurité. Le processus n'est pas tout, bien sûr, car la planification et l'exécution stratégiques sont, au moins en partie, une question de "cœur et d'esprit", mais un processus adéquat peut contribuer à garantir que les objectifs stratégiques sont clairs, convenus, réalisables et mesurables.
Deuxième obstacle : des données insuffisantes
La stratégie et sa mise en œuvre ne doivent pas être isolées de la gestion quotidienne de l'entreprise. Dans la pratique, les professionnels jonglent constamment avec les clients et les priorités, sont brutalement conscients des lacunes en matière de compétences au sein de leur équipe, se battent avec leurs rivaux pour obtenir du travail et sont contraints de fixer leurs prix en fonction des conditions du marché.Les stratégies les meilleures et les plus pratiques reposent sur une compréhension approfondie du paysage concurrentiel, prennent en compte les ressources disponibles, tant matérielles (telles que les ressources d'investissement) qu'immatérielles (telles que les compétences et les capacités), et s'inscrivent dans une perspective réaliste de l'environnement politique et économique probable dans lequel l'entreprise opère.Le problème est que des facteurs tels que les concurrents, les segments de clientèle et la tarification varient d'une partie à l'autre de l'entreprise. La collecte et l'analyse de toutes les données nécessaires pour élaborer et présenter un plan convaincant n'est donc pas une tâche facile. Dans de nombreux cas, les décideurs de l'entreprise ne sont armés que d'ensembles limités de données financières historiques, qui ne font rien pour mettre en évidence les grandes opportunités et les menaces auxquelles l'entreprise est confrontée.
Troisième obstacle : les mauvais objectifs
Le manque de données et une planification inefficace peuvent souvent conduire à la fixation d'un mauvais ensemble d'objectifs. En l'absence de contrôles appropriés de la réalité, les objectifs peuvent devenir tout à fait inaccessibles et irréalisables. Une autre solution consiste à fixer de nombreux objectifs (certains petits et d'autres grands) de sorte que le cabinet se noie dans sa propre mission.De nombreux petits cabinets régionaux, par exemple, souhaitent depuis longtemps déployer de solides équipes commerciales, et de nombreux plans stratégiques contiennent des objectifs relatifs à la création ou au développement d'équipes commerciales - des objectifs qui, dans de nombreux cabinets, sont tout simplement irréalisables et détournent l'attention d'autres opportunités plus réalistes.Dans d'autres cas, l'absence de consultation suffisante a souvent eu pour conséquence la fixation d'objectifs dont les avocats en contact avec les clients savent dès le départ qu'ils ne seront pas atteints, et qui sont donc ignorés. Dans certains cas, les fruits à portée de main sont ignorés au profit d'aspirations et de rêves moins réalisables.
Quatrième obstacle : le manque de travail d'équipe
Un autre problème est que, s'ils sont livrés à eux-mêmes, les différents bureaux et groupes de pratique - et même les professionnels individuels - élaboreront leurs propres plans et, en l'absence d'un plan global pour l'entreprise, celle-ci risque de se retrouver avec des plans et des objectifs multiples et contradictoires. Si la culture de l'entreprise est que les performances individuelles à court terme sont récompensées par-dessus tout, les initiatives interentreprises échoueront si (comme c'est probablement le cas) elles exigent des associés qu'ils aient une mentalité à long terme, qu'ils consacrent de grandes quantités d'efforts discrétionnaires (non facturables) et qu'ils soient préparés à travailler en équipe. Le manque de cohésion dans une société de services professionnels - en particulier en phase de démarrage - n'a peut-être pas été historiquement un obstacle stratégique, mais face à un environnement concurrentiel de plus en plus hostile, les sociétés qui réussissent le mieux sont celles qui ont réussi à créer des degrés sophistiqués d'intention stratégique globale - c'est-à-dire de vision, d'objectif et d'identité - et qui se sont transformées en forces de combat unies et harmonieuses avec un plan stratégique global et une exploitation intégrée des ressources, des actifs et des capacités.
Cinquième obstacle : les piètres excuses
Un autre problème est l'excuse souvent invoquée selon laquelle les associés sont trop occupés. J'ai perdu le compte du nombre de fois où, au cours des vingt-cinq dernières années, les associés m'ont présenté cette excuse pour justifier l'absence d'actions convenues. Parfois - mais pas toujours - l'excuse est confirmée par un carnet d'affaires bien rempli et des niveaux d'utilisation élevés, mais le plus souvent l'excuse semble peu convaincante.Cependant, les sociétés de services professionnels sont des entreprises humaines, ce qui peut signifier que la capacité de l'équipe de direction à mener à bien des initiatives est limitée par les pressions exercées par les clients. Dans de nombreuses sociétés, les personnes qui font bouger les choses apparaissent rapidement - celles sur lesquelles on peut toujours compter pour mettre en œuvre les projets. Cependant, cela a souvent pour conséquence qu'un petit nombre d'associés prennent toujours plus que leur juste part de projets.
Sixième obstacle : le manque d'implication des partenaires
Les exigences du travail avec les clients auxquelles sont confrontés les associés très occupés ne sont pas la seule raison pour laquelle il y a parfois un décalage entre les dirigeants du cabinet et le reste de l'entreprise. Lorsque les associés assistent à contrecœur aux réunions, ne lisent pas les documents ou les courriels et semblent par ailleurs ne pas s'intéresser à l'orientation future du cabinet, il est trop facile pour les dirigeants du cabinet de prendre le contrôle de l'ensemble du projet de planification, à l'exclusion des associés qui travaillent.En outre, "le savoir, c'est le pouvoir", et il est trop tentant de définir l'ordre du jour de l'entreprise pour satisfaire les dirigeants. Les plans élaborés dans une tour d'ivoire ont généralement - mais rapidement - des problèmes.Il ne sert à rien de se contenter d'un vote obtenu lors d'une réunion des associés, car ceux-ci votent souvent aveuglément, sans réfléchir à la manière dont les changements pourraient les affecter. J'ai constaté par expérience que les entreprises réussissent mieux lorsque leurs collaborateurs s'intéressent à l'élaboration des plans et sont impliqués dans leur mise en œuvre.
Septième obstacle : un leadership inefficace
Il est difficile d'être un dirigeant dans une société de services professionnels où les associés ou les membres sont tous des personnes hautement qualifiées qui veulent généralement un administrateur compétent à la barre plutôt qu'un dirigeant stimulant et exigeant, même s'il est source d'inspiration. Si l'état d'esprit de l'équipe dirigeante de la société est administratif plutôt que stratégique, elle peut avoir tendance à s'intéresser aux problèmes et aux questions du moment, au détriment d'une réflexion à long terme. De même, certaines équipes dirigeantes rendent l'approche de la planification si formelle (et parfois secrète) que le processus manque de flexibilité, inhibe la créativité et ignore la participation des autres. Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui disposent d'un groupe de dirigeants efficaces qui encouragent le retour d'information et permettent à ceux qui ne font pas partie de l'équipe dirigeante de faire des choix au jour le jour.
Huitième obstacle : une mauvaise prise de décision
Les sociétés de services professionnels (et en particulier les cabinets d'avocats) semblent avoir d'énormes problèmes avec leurs processus de prise de décision. Par exemple, les avocats sont tristement célèbres pour la rapidité glaciale de leur prise de décision. L'analyse peut souvent conduire à la paralysie.La prudence et la tendance à l'aversion pour le risque font que les décisions sont souvent reportées jusqu'à ce que tout le monde soit convaincu qu'il n'y a plus de pistes à explorer, plus d'analyse à faire. En outre, le désir de perfection du professionnel le conduit à rechercher la solution parfaite. Même lorsque les décisions sont prises, elles sont souvent annulées après réflexion ou lorsqu'un groupe d'intérêt essentiel soulève des objections.
Neuvième obstacle : une gestion de projet inefficace
Un autre obstacle que de nombreux professionnels ne comprennent pas est que la mise en œuvre de la stratégie les oblige à entreprendre des projets, à changer de comportement et - presque toujours - à travailler plus dur ou au moins plus efficacement. En d'autres termes, la plupart d'entre eux sont heureux de planifier la stratégie tant qu'elle ne les affecte pas matériellement de manière négative. En outre, certains professionnels ne se considèrent responsables que de leur travail technique et des activités génératrices de revenus. Les activités non facturables sont alors souvent reléguées à l'arrière-plan.
Dixième obstacle : l'insuffisance des ressources
Qu'un cabinet s'agrandisse, ouvre des bureaux, réorganise ses groupes de pratique, révise sa structure de rémunération ou essaie simplement de s'améliorer, il omet souvent de procéder à une évaluation honnête et réaliste des ressources financières, intellectuelles et humaines dont il dispose pour réussir.Les aspirations irréalistes ne sont pas confrontées à la réalité, et aucun effort n'est fait pour comprendre les implications éventuellement énormes ou perturbatrices des projets de l'entreprise. Le plus gros problème est souvent le temps - ou le manque de temps. Les situations où le coût de l'investissement n'a pas été évalué ou budgétisé sont peut-être pires encore.
Résumé
J'ai travaillé avec de nombreuses entreprises pour résoudre tout ou partie de ces problèmes ou j'ai été témoin de cas où des entreprises ont réussi à surmonter les obstacles que j'ai énumérés.
Dans mon prochain article. Je proposerai quatre principes stratégiques qui constituent la base et la plate-forme d'une planification et d'une exécution réussies : des méthodologies pour définir les horizons, encadrer la bonne structure de direction, traiter les questions de processus et intégrer la planification et la mise en œuvre.
Nick Jarrett-Kerr LL.B. est un conseiller spécialisé auprès des cabinets d'avocats et des sociétés de services professionnels du monde entier sur les questions de stratégie, de gouvernance et de développement du leadership, ainsi que sur toutes les questions commerciales importantes auxquelles les entreprises sont confrontées lorsqu'elles sont en concurrence dans différentes conditions de marché. Nick est l'auteur de Law Firm Strategy - After the Legal Services Act et du récent rapport spécial à succès Tackling Partner Underperformance in Law Firms.
"Ten Obstacles to Effective Strategy" est apparu sur edge.ai le 28 novembre 2023.
Contenue associé
