Partenariat - mettre les points sur les i : identité, intégration et incitations

Après la marque et la réputation, les associés représentent peut‑être l'atout le plus précieux d'un cabinet juridique.

Alors que beaucoup de temps est consacré au recrutement et à la fidélisation des associés, au développement des activités et à la rationalisation des opérations, existe‑t‑il un effort permanent pour s'assurer que les associés sont alignés, collaborent, sont productifs et motivés? L’équipe de direction a‑t‑elle le pouls du partenariat et est‑elle consciente des problèmes qui doivent être résolus?

La nature concurrentielle du secteur juridique entraîne des mouvements latéraux de partenaires, mais la perte de partenaires précieux (parfois avec leurs groupes de partenaires/associés) est souvent le résultat d'un manque de sensibilisation aux problèmes des partenaires ou simplement d'un manque de gestion. Il suffit de lire les nouvelles dans les médias juridiques pour voir des exemples de ce type de situation trop fréquente.

La prise en charge et la gestion des partenaires n'est pas simple, car un partenariat repose sur le respect et la confiance mutuels. Les associés n'expriment presque jamais ouvertement leurs préoccupations, car ils souhaitent éviter les conflits, et la direction adopte donc une approche de laisser‑faire (après tout, un « associé est un associé »). La direction de l'entreprise est rarement assez incisive pour percevoir les risques existentiels.

La solution consiste à s'assurer que les éléments clés d'un groupe de partenaires stable, productif et motivé sont en place. Il s'agit de l'identité, de l'intégration et des incitations.

Identité

L'identification organisationnelle représente le degré de sentiment d'appartenance à l'organisation, à ses valeurs et à sa culture. Cette identification et cette affinité avec la culture conduisent à des performances professionnelles plus élevées, à une plus grande satisfaction au travail et à un engagement constructif.

Pensez‑vous que les associés de votre organisation s'identifient à votre entreprise et à sa culture? Posez les questions suivantes :

• L'entreprise a‑t‑elle déterminé ses principes directeurs et sa culture est‑elle bien définie? Si ce n'est pas le cas, l'entreprise risque de manquer d'identité et de ne pas avoir le « ciment » nécessaire pour lier les partenaires.
• La culture de l'entreprise offre‑t‑elle une expérience unique ou différente? Cela peut s'avérer inestimable pour stabiliser et renforcer la base du partenariat.
• En supposant qu'il existe une mission et une culture définies, le cabinet est‑il géré d'une manière cohérente avec cette culture? Les associés sont souvent très attachés à certaines valeurs et méthodes qui, si elles ne sont pas gérées, génèrent des frustrations. Dans ce cas, le cabinet risque de s'écarter de sa mission ou de sa méthode de travail déclarée.

Intégration

Le partenariat exige le partage, la confiance et la collaboration. Les associés doivent se sentir propriétaires et vouloir être informés, s'impliquer, voir les progrès accomplis et avoir une part de responsabilité dans la santé et la réussite de l'entreprise.

Plus le niveau d'intégration est élevé, c'est‑à‑dire la capacité à travailler ensemble en tant que groupe d'associés et à s'aligner stratégiquement, plus les synergies et l'efficacité de l'entreprise à tirer parti des opportunités et à gérer des pratiques efficientes et efficaces sont grandes.

L'intégration dépend d'une communication et d'une collaboration claires, d'une prise de décision partagée et d'une responsabilité partagée.

Voici quelques questions à poser pour évaluer si ces éléments sont présents et créent des conditions favorables à l'intégration :

• Niveau de communication adéquat – Votre cabinet a‑t‑il un niveau de communication adéquat avec les associés pour les tenir informés tout en leur donnant la possibilité d'exprimer leur point de vue et de fournir un retour d'information?
• Confiance et respect mutuel – Existe‑t‑il un sentiment de confiance et de respect mutuel entre les partenaires, et se sentent‑ils à l'aise pour engager des discussions sans craindre d'être jugés ou de subir une inégalité de pouvoir?
• Objectifs communs et collaboration – Les associés ont‑ils des objectifs communs et des processus en place qui renforcent la collaboration? Y a‑t‑il des interactions fréquentes entre les membres des différents groupes de pratique, les associés participent‑ils à des groupes ou à des comités de gestion du cabinet, et la collaboration est‑elle prise en compte dans le système de rémunération?
• Relations avec les clients – Les clients ont‑ils le sentiment d'appartenir à l'ensemble de l'entreprise et non à des associés individuels, et la structure de gestion des relations avec les clients favorise‑t‑elle ce sentiment?
• Structure décisionnelle – Existe‑t‑il un équilibre entre l'autonomie et la responsabilité? Les protocoles décisionnels doivent laisser aux associés l'autonomie de prendre des décisions dans leur domaine de responsabilité tout en garantissant qu'elles sont conformes aux objectifs et aux directives de l'entreprise. Les associés ne doivent pas se sentir entravés par des structures bureaucratiques qui affaiblissent leurs responsabilités (par exemple, une centralisation excessive), ni se sentir lésés par un manque de responsabilité de la part des autres. Ni l'un ni l'autre ne favorisent l'intégration.
• Structure organisationnelle et processus – Existe‑t‑il une structure de soutien suffisante pour permettre aux partenaires de se concentrer sur leurs activités plutôt que d'être surchargés par des tâches administratives?

Incitations

Les associés peuvent s'identifier à l'entreprise et se sentir intégrés, mais leur satisfaction dépendra également du confort que leur procurent leur rôle et leurs responsabilités, ainsi que de leur capacité à se développer professionnellement et à être récompensés de manière appropriée sur le plan financier.

• Rôle et responsabilité – La répartition des responsabilités entre les partenaires tient‑elle compte des domaines dans lesquels ils peuvent apporter la plus grande valeur ajoutée au partenariat, en fonction non seulement de leur expertise et de leurs capacités, mais aussi de leur niveau d'intérêt et d'enthousiasme? La répartition des responsabilités entre les partenaires est‑elle perçue comme juste et appropriée? Les associés peuvent être mécontents si, par exemple, la longévité au sein de l'entreprise est privilégiée par rapport aux capacités et aux performances relatives. 
• Développement professionnel – Les partenaires sont‑ils conscients des possibilités de développement au sein du partenariat, telles que la prise en charge de rôles de leader ou de spécialiste, et des exigences à remplir pour les concrétiser? Le conseil et le mentorat ne doivent pas s'arrêter à l'élection au partenariat.
• Récompenses financières – Le système de rémunération des associés (partage des bénéfices) est‑il perçu comme reconnaissant équitablement les contributions? Les niveaux de rémunération des associés sur le long terme sont‑ils perçus comme cohérents avec le marché pour des fonctions similaires dans des entreprises similaires? Les frustrations des associés peuvent survenir lorsqu'ils ne comprennent pas clairement comment les bénéfices sont partagés (c'est‑à‑dire la « boîte noire ») ou quels attributs de rendement de l'associé sont reconnus.
  
  La prise en compte des préoccupations et l'amélioration des incitations financières ne se traduisent pas nécessairement par une refonte complète du système; des ajustements des critères de mesure et du processus peuvent, dans de nombreux cas, être suffisants. La direction de l'entreprise peut envisager :
  • La mesure dans laquelle il existe un élément variable de la rémunération basé sur la performance par rapport aux objectifs;
  • La manière de compenser les marges bénéficiaires disparates générées par les différents groupes de pratique; 
  • L’inclusion, la nature et le poids des mesures subjectives de la performance (typiquement, les critères non financiers);
  • Rééquilibrer l'importance relative de l'origination des clients, du service à la clientèle et de la gestion des dossiers; et
  • L’instauration d'une plus grande confiance dans le processus (par exemple, un comité de rémunération représentatif, des communications claires et un retour d'information formel de la part des partenaires).

Il incombe à la direction de prendre périodiquement le « pouls du cabinet » et de traiter les problèmes des associés qui peuvent ne pas être évidents au quotidien.

Le recours à des consultants indépendants dotés d'une grande expérience et d'une solide réputation peut être le meilleur moyen de le faire, car il permet aux associés de fournir des informations de manière confidentielle, en préservant leur anonymat, et évite de donner l'impression que les résultats sont de quelque manière que ce soit politiques ou biaisés par la direction.

Leon Sacks est un cadre international de confiance qui possède plus de 30 ans d'expérience dans le domaine du conseil et des cabinets d'avocats. Basé à Miami, il conseille actuellement ces cabinets sur leur stratégie commerciale et leurs opérations, en particulier sur le continent américain. Il a beaucoup travaillé en Amérique latine et parle couramment le portugais et l'espagnol. « Partnership – dotting the i’s: identity, integration and incentives » a été publié sur edge.ai le 12 juillet. Communiquez avec : leon@edge‑international.com