Instaurer une culture de l'investissement dans le partenariat de votre cabinet d'avocats

Les cabinets d'avocats ne parviennent pas à se moderniser parce que leurs propriétaires ne veulent pas investir leurs revenus actuels pour financer leur croissance future. Si votre cabinet d'avocats peut changer cela, il n'y a plus de limites.

Lors d'une retraite organisée récemment pour un cabinet d'avocats, j'ai décrit (entre autres) l'augmentation exponentielle de la productivité des cabinets d'avocats que l'IA générative et d'autres technologies sont sur le point de produire. En d'autres termes, il faudra beaucoup moins de temps et d'efforts aux avocats pour effectuer de nombreuses tâches juridiques à l'avenir que par le passé.

Pour s'y préparer, j'ai dit que les cabinets d'avocats devraient commencer à développer des mécanismes de tarification basés sur les résultats, la valeur, les relations ou toute autre qualité autre que la mesure traditionnelle des heures de travail des avocats.

Alors que nous faisions tous la queue pour la pause déjeuner, un associé principal s'est approché de moi et m'a demandé comment, exactement, un cabinet pouvait développer un tel mécanisme de tarification. Pendant les trois minutes qu'il nous a fallu pour empiler les salades dans nos assiettes, j'ai esquissé une stratégie qui pourrait se résumer grosso modo comme suit :

• identifier les clients et les domaines d'activité qui se prêtent le mieux à un projet pilote à prix fixe ;
• déterminer les éléments standard et les coûts internes dans ces domaines ;
• déterminer les tâches que vous pouvez accélérer et automatiser grâce à la technologie ;
• proposer un tarif fixe inférieur à la facture moyenne actuelle du client ; et
• améliorer continuellement votre productivité et augmenter continuellement vos bénéfices.

Le partenaire m'a écouté attentivement pendant que je lui présentais ce plan d'action. Lorsque j'ai terminé, il a lentement secoué la tête et a dit : "Ce sera très difficile à vendre aux partenaires".

C'était une réponse fascinante et perspicace. Elle était fascinante parce qu'il n'a pas dit "C'est un plan terrible, votre approche est stupide" ou "Aucun client ne ferait cela, vous êtes vraiment stupide", ce qui aurait été tout à fait acceptable dans les deux cas. Il ne s'est pas du tout engagé sur le fond.

Il s'est contenté d'évaluer la proposition en fonction de la réaction de ses partenaires, et je suis sûr qu'il avait raison. Ils devraient examiner des tonnes de données financières, modifier la manière dont ils effectuent des tâches depuis des décennies et, pire que tout, entamer une conversation sur l'argent avec leurs clients les plus précieux. Ce serait un échec sur toute la ligne.

Et c'était intéressant parce que ce sentiment - "Ce sera très difficile à vendre aux associés" - illustre parfaitement pourquoi les cabinets d'avocats essaient rarement de se moderniser et réussissent encore plus rarement.

Je ne peux pas m'approcher plus d'une déclaration axiomatique sur les cabinets d'avocats : toute proposition dont certains associés pensent qu'elle représente plus qu'un risque nominal pour les revenus, une perturbation de la procédure ou une diminution à court terme des bénéfices ne sera pas approuvée. Et il n'existe aucune proposition efficace de modernisation d'un cabinet d'avocats qui n'exige pas une ou plusieurs de ces choses. Ce principe est tellement inébranlable que la proposition n'a même pas besoin d'être formulée officiellement - nous connaissons déjà le résultat.

Pourquoi en est-il ainsi ? Et comment pouvons-nous y remédier ? Pour répondre à ces questions, nous devons comprendre ce que les associés pensent que leur rôle inclut, et ce qu'ils pensent qu'il n'inclut pas.

Les avocats cherchent à devenir associés dans leur cabinet pour trois raisons :

1. Il confère le plus haut degré de statut professionnel.
2. Il confère le plus grand degré d'autonomie et de sécurité.
3. Il permet de participer aux bénéfices globaux de l'entreprise.

En règle générale, les avocats ne deviennent pas partenaires en capital parce qu'ils veulent vraiment diriger une entreprise. Bien qu'ils achètent une participation très onéreuse dans l'entreprise, ils ne veulent pas réellement être propriétaires de l'entreprise, au sens où ils saisissent l'opportunité et assument la responsabilité de maintenir et de développer une entreprise. Leur intérêt pour la gestion actuelle et le développement futur de l'entreprise ne s'étend généralement que dans la mesure où ces aspects de l'entreprise soutiennent - ou du moins n'interfèrent pas avec - leur routine quotidienne et leur salaire annuel.

La plupart des associés ne pensent pas qu'ils dirigent un cabinet d'avocats, comme s'il s'agissait d'une entreprise. Ils pensent plutôt qu'ils président le cabinet, comme s'ils étaient le conseil d'administration d'une fondation chargée de l'entretien d'un bâtiment historique. De leur point de vue, le cabinet est une machine bien huilée qui fonctionne grâce aux problèmes des clients et aux heures de travail des avocats, et tout ce dont il a besoin pour réussir, c'est d'un apport régulier de ces deux éléments. Tout ce qui est différent est source d'inquiétude : "Pourquoi changez-vous cela ? Pourquoi dépensons-nous de l'argent pour cette nouvelle technologie, cette campagne de marketing, cette amélioration des processus ou cet emplacement de bureau ?

Il est important de comprendre que ce n'est pas nécessairement la nouvelle idée qui pose problème. C'est que vous proposez de dépenser leur argent pour quelque chose qui ne leur apporte manifestement aucun avantage dans l'immédiat et dont on ne peut garantir qu'il leur apportera des avantages plus tard. Parce que la plupart des partenaires n'ont pas l'expérience de l'entrepreneuriat, ils ne voient pas qu'une entreprise nécessite un investissement. L'idée de dépenser de l'argent aujourd'hui pour se développer, s'améliorer et être plus compétitif demain ressemble plus à un risque inutile qu'à une dépense axée sur la croissance.

Les cabinets d'avocats ne parviennent pas à se moderniser parce que leurs propriétaires ne sont pas prêts à réduire leurs revenus actuels pour financer la croissance future du cabinet - ce qui est tout ce que le terme "investissement" signifie réellement. Les associés n'ont pas appris à trouver un équilibre entre leur rôle d'apporteur de bénéfices et leur rôle de bâtisseur d'entreprise. C'est pourquoi tant d'idées nouvelles, telles que l'expérimentation d'une tarification fixe face à une technologie transformatrice, ne quittent jamais le point de départ.

Cette situation place les cabinets d'avocats dans une position concurrentielle vulnérable - ou le serait si les autres cabinets d'avocats fonctionnaient différemment. Dans l'ensemble du secteur juridique, les cabinets d'avocats n'effectuent pratiquement aucune recherche et développement, maintiennent des modèles de production obsolètes et tentent rarement de différencier véritablement leurs offres sur le marché. Plus important encore, ils ne réinvestissent pas les bénéfices dans l'entreprise en vue d'une croissance future. Ils réinvestissent les bénéfices dans la résidence secondaire d'un associé ou dans un fonds spéculatif offshore.

Comment remédier à cette situation ? Si j'avais une réponse facile à cette question, je serais en train d'écrire cette lettre d'information depuis une île paradisiaque quelque part. C'est, à bien des égards, le problème des partenariats entre cabinets d'avocats, et il ne sera pas résolu rapidement. Mais avec suffisamment de temps, d'efforts et de patience de la part des dirigeants, vous pouvez accomplir ce qui est le plus rare : vous pouvez développer une culture de l'investissement au sein de votre association. Voici comment vous pourriez procéder :

• Avant d'approcher un seul partenaire, rassemblez des arguments solides pour expliquer pourquoi le cabinet doit constamment poursuivre une croissance intelligente : augmentation de la part de marché, amélioration des marges bénéficiaires, création de nouveaux services, amélioration de la réputation. À l'instar des requins qui se noient s'ils cessent de nager, les entreprises juridiques s'essouffleront et s'arrêteront si elles ne s'efforcent pas de surpasser la concurrence et de la devancer.
• Fixer un objectif d'investissement: une estimation des taux d'investissement en R&D des entreprises est d'environ 3,5 % des recettes annuelles, un chiffre qui varie considérablement d'un secteur d'activité à l'autre. Je pense que vous auriez de la chance si vos associés réinvestissaient ne serait-ce qu'un pour cent de leurs bénéfices dans l'entreprise, mais commencez là où vous le pouvez. Faites le calcul pour déterminer combien d'argent votre taux pourrait générer, ce que vous pourriez en faire et comment vendre les avantages qui en résulteraient.
• Recadrer le rôle de l'associé : vous devez aider les associés à élargir leur vision de leur fonction et de leur responsabilité. Ils se considèrent comme des experts professionnels qui partagent les bénéfices, ce qui est correct mais incomplet. Préparez un argumentaire sur le fait que le rôle du propriétaire d'un cabinet d'avocats véritablement responsable consiste à reverser une fraction des bénéfices annuels pour soutenir et développer le cabinet en vue d'une réussite à long terme. C'est leur héritage.
• Identifiez vos champions respectés. Dans chaque partenariat, quelques grands partenaires ont gagné un énorme respect de la part de leurs pairs. Au sein de ce groupe, un nombre encore plus restreint de personnes se montreraient favorables à cette vision. Ils constituent votre base. Commissionnez-les lors d'une retraite hors site. Donnez-leur un nom comme le Cercle de l'héritage (ou quelque chose de moins boiteux). Envoyez-les évangéliser leurs collègues propriétaires sur l'évangile de l'investissement.
• Donner la priorité aux jeunes associés: les propriétaires les plus motivés pour investir dans l'avenir à long terme de l'entreprise sont ceux qui se voient ici à long terme. Si un associé prometteur est prêt à engager des bénéfices aujourd'hui pour garantir des bénéfices plus importants à l'avenir, cela envoie un signal fort en amont et en aval du partenariat. Essayez de faire en sorte qu'au moins deux de vos champions soient de la génération X ou même du millénaire.
• Vous n'obligerez jamais les associés à réinvestir les bénéfices dans l'entreprise. Ils ne soutiendront un mouvement d'investissement que s'ils le souhaitent, et ils ne le souhaiteront que s'ils pensent que cela améliorera leur statut en interne et en externe. S'efforcer de toujours ajouter des partenaires plus nombreux (et plus influents) à ceux qui soutiennent le programme de réinvestissement. Augmenter la force d'attraction de ce groupe. Faites en sorte qu'il soit plus difficile de rester à l'écart que de rejoindre le groupe.

Ce que je décris ici constituerait un changement majeur dans la culture de votre association, un changement qui finirait par modifier la culture de l'ensemble de votre entreprise. Comme je l'ai écrit récemment, la culture découle des valeurs fondamentales d'une entreprise, telles qu'elles sont vécues au quotidien par ses dirigeants. Si les propriétaires de votre cabinet sont prêts à adopter "l'investissement pour la prospérité future" comme valeur fondamentale et à mettre littéralement leur argent en jeu pour prouver qu'ils le pensent, alors une opportunité extraordinaire commencera à se présenter.

Les cabinets d'avocats qui ne sont pas contraints de convaincre leurs associés de se moderniser ont tous les atouts en main. L'économie de l'innovation fonctionne. Les forces à l'origine du changement sont indéniables. Les avantages offerts aux modernisateurs (y compris un champ concurrentiel presque désert) sont incroyablement attrayants. Le nombre d'experts qui se mettraient en quatre pour vous aider est légion.

Si vous parvenez à développer et à maintenir une culture de l'investissement au sein du partenariat de votre cabinet juridique, je peux affirmer en toute confiance que vous n'aurez pas à vous soucier de gagner la course vers le futur marché juridique. Vous l'aurez déjà gagnée.

Jordan Furlong est un conférencier, un auteur et un analyste du marché juridique qui prévoit l'impact de l'évolution des conditions du marché sur les avocats et les cabinets juridiques. Il a fait des dizaines de présentations aux États-Unis, au Canada, en Europe et en Australie devant des cabinets d'avocats, des barreaux d'État, des tribunaux et des associations juridiques. Il est l'auteur de Law is a Buyer's Market : Building a Client-First Law Firm, et il écrit régulièrement sur l'évolution du marché juridique sur son site web Law21.ca. Jordan a récemment lancé unbulletin d'information Substack, où "Build a Culture of Investment in Your Law Firm Partnership" a été publié le 27 mars 2024.