Travail à distance et culture dans les cabinets d’avocats : pas qu’une question de baby-foot et de fûts à bière

Convaincre la majorité de leurs avocats ⁠–⁠ en particulier les plus jeunes ⁠–⁠ à adopter des comportements qui seront le plus propices à la santé de l’entreprise est aujourd’hui le problème le plus épineux auquel les cabinets d’avocats sont confrontés. Ceux‑ci me posent souvent cette question : « Le travail à distance et les modèles de travail hybrides sont en train d’empêcher nos avocats de souscrire aux ambitions communes et aux attentes mutuelles ⁠–⁠ ce « lait nourricier » indispensable au succès de toute entreprise ⁠–⁠ dans notre cabinet. Que devons‑nous faire pour les encourager à vraiment se surpasser pour notre société et quelle forme cet engagement doit‑il prendre ? »

Le manque d’engagement peut être occasionné par plusieurs facteurs ou revêtir de nombreux visages. Le travail à distance et les modèles de travail hybrides sont par exemple capables de nuire complètement au travail d’équipe et d’affaiblir les « tissus conjonctifs » d’un cabinet. Il n’est pas rare non plus de trouver dans des cabinets des jeunes avocats qui ne feront pas plus que le minimum requis pour garder leur emploi parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas suffisamment intelligents pour faire davantage. Il y a aussi les relations quasi mercantiles entretenues entre certains cabinets et leurs avocats adjoints et régies par des questions comme : « Combien allez‑vous me payer ? » ou « Quel travail fournirez‑vous aujourd’hui ? ». Les avocats ont, de surcroît, beaucoup de mal à comprendre comment leur appartenance à un cabinet pourrait améliorer leur rendement, mis à part l’accès à des services administratifs communs.

Le « pacte » conclu entre les cabinets et leurs avocats est, en un mot, en train de faiblir, au grand dam des cultures de travail hautement performantes. En réaction, certains cabinets ont soudainement introduit des tables de soccer et des fûts à bière dans leur aire d’accueil, comme dans les entreprises en démarrage de Silicon Valley. Les cabinets focalisés sur l’habilitation mériteraient pourtant une réponse plus sérieuse.

Prenons un peu de recul et examinons dans les grandes lignes les cultures de travail promues dans les cabinets d’avocats. Ceux d’entre eux qui ne rechignent pas à célébrer leur « culture » représentent l’un des deux extrêmes de ce « spectre culturel », les plus fiers s’appuyant souvent sur des notions comme l’autonomie et l’esprit d’entreprise (le principe du « On vous laisse tranquille »). L’autre extrémité du spectre est occupée par des cabinets qui n’hésitent pas à appliquer une flopée de processus pour aider leurs avocats et leurs groupes de pratique à préserver la santé collective de l’entreprise. Ce genre de cabinet est d’avis qu’une gestion ciblée et descendante permettra à ses avocats de réussir encore plus.

Alors, comment les cabinets pourraient‑ils se « remettre en selle » et encourager leurs avocats à se surpasser, voire à dépasser les attentes ? La première étape pourrait consister à supprimer toute mention de la volonté d’une « culture haute performance » au sein du cabinet et à promouvoir à la place une culture caractérisée par un haut degré d’engagement. Le terme « performance » a une portée restreinte et est souvent compris du point de vue financier. « L’engagement » est par contre un concept plus large et repose sur l’effort, le comportement et l’emploi de processus et pas seulement sur les résultats. Le principe est aussi moins intimidant pour les avocats et peut être géré plus facilement par eux. Nous voulons parler ici d’un changement de comportement considérable, mais néanmoins acceptable pour des professionnels en col blanc (les « carottes » étant connues pour donner de meilleurs résultats que les « bâtons » menaçants !).

Le soutien, la motivation et l’activation des professionnels travaillant à distance s’attaqueront aux symptômes du mal sous‑jacent, d’où l’emploi d’une approche holistique pour la deuxième étape de ce processus visant à promouvoir le dépassement des attentes.

Dans mon travail, j’encourage notamment les cabinets d’avocats à :

• Évaluer la culture existante ainsi que ses attentes implicites ;
• Inciter leurs avocats à ne plus se focaliser sur leur rémunération et à rechercher une carrière riche en qualité ;
• Leur expliquer très clairement qu’ils doivent garder jusqu’au bout la mainmise sur leur carrière s’ils veulent avoir une réussite durable dans ce métier ;
• Traiter le leadership et le mentorat comme des disciplines actives qui ne doivent être en aucun cas être négligées par leurs avocats et qui doivent être inculquées par l’enseignement et non comme des compétences qu’il serait « bon d’avoir » et qui peuvent, au mieux, être acquises passivement ;
• Utiliser les technologies les plus innovantes pour accroître au plus haut point la qualité des échanges effectués à distance et donner vraiment « vie » à ces communications dans le monde virtuel ;
• Établir des attentes spécifiques et réfléchies pour les travaux effectués dans des buts précis au bureau (afin d’obtenir des performances du plus haut niveau en ce qui concerne le mentorat et la fourniture conjointe de services et d’avoir le plus bel esprit de corps) ;
• Préparer leurs avocats pour un succès commercial durable en employant des moyens structurés pour renforcer leurs compétences et accroître leur autonomie (« Les avocats les plus heureux sont ceux qui ont le plus de clients ; nous vous aiderons à parvenir à cette étape. ») ;
• Consolider leur identité professionnelle avec des formations cliniques animées par des avocats éminents et des travaux pratiques (par exemple, des programmes de formation axés sur la conduite de procès, des programmes pilotes consacrés aux fusions et aux acquisitions, des programmes d’approche [obligatoires] et de formation auprès d’entreprises autres que des cabinets d’avocats pour permettre à ces hommes de loi de comprendre pleinement les problèmes commerciaux à l’origine des « symptômes » juridiques rencontrés).
• Prodiguer des conseils non seulement pratiques, mais profonds sur les choses de la vie (comme le choix d’écoles, l’éducation des enfants, les déménagements ou les congés sabbatiques) à ceux qui font preuve de dévouement pour les aider à mieux s’en sortir dans leur vie quotidienne.
• Adopter une approche à la fois honnête et favorable envers la voie choisie par leurs avocats pour gravir la hiérarchie des besoins de Maslow au cours de leur carrière et apporter des réponses pratiques à ceux d’entre eux qui veulent laisser une empreinte au fil du temps.
• Plus important encore, détailler toutes les facettes de leur culture d’entreprise dans un document écrit centralisé ⁠–⁠ un « cahier de jeux » ⁠–⁠ afin d’enlever toute incertitude au sujet de cette culture.

La plupart des entreprises affronteront le problème discuté au moyen de formules toutes faites comme « Qu’allons‑nous faire à propos du travail à distance ? » Mais les ramifications sont plus profondes et plus larges qu’il n’y paraît. Ces entreprises se dépareilleront vraiment de leurs pairs si elles adoptent une approche intégrée (à la place d’une approche réglementée) pour déterminer les moments où leurs employés doivent se présenter au bureau ou travailler à distance.

Si votre réponse est à la fois sérieuse et holistique, vous constaterez vraisemblablement que vous n’avez pas besoin de compter autant sur les tables de baby‑foot et les fûts de bière !