Trois meilleures mesures de la réussite des cabinets d’avocats

Vous êtes probablement tombé sur l’article « Loi de l’instrument », d’abord formulée par le philosophe Abraham Newman, mais plus communément attribuée au psychologue Abraham Maslow : « J’imagine qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposiez est un marteau, de tout considérer comme un clou. » Cela décrit une approche défectueuse de la résolution de problèmes où votre propre expertise et expérience dictent vos réponses analytiques.

Tout le monde est enclin à cette habitude dans une certaine mesure. Les avocats, par exemple, ont instinctivement tendance à ne cerner que les aspects juridiques d’un problème donné et à tenter d’y apporter des solutions d’ordre juridique, même si les stratégies juridiques ne mènent pas nécessairement au meilleur résultat possible. Parce que nous sommes, pour ainsi dire, des « marteaux juridiques », nous cherchons toujours quelque chose sur lequel nous pouvons frapper avec notre expertise juridique.

Il s’agit d’une bizarrerie agaçante, mais pardonnable chez certains avocats. Cependant, lorsqu’on l’applique à l’échelle organisationnelle ou institutionnelle, cela devient un véritable problème.

Les avocats et les recours juridiques ne sont souvent pas les meilleures ou les plus efficaces réponses à un problème. Mais une entité dont l’outil par défaut est le « marteau juridique » ne s’en rendra pas compte. On le constate, par exemple, dans l’hypothèse des autorités de régulation juridiques selon laquelle seuls les avocats sont aptes à résoudre les problèmes juridiques – et dans le chaos qui en résulte dans le domaine de l’accès à la justice.

Mais la meilleure illustration de la « Loi de l’instrument (juridique) » est le cabinet d’avocats. Les cabinets d’avocats sont, bien sûr, des entités qui emploient un nombre très important d’avocats. Ils regorgent à tel point d’avocats, si proches les uns des autres, qu’ils génèrent une quantité colossale d’énergie gravitationnelle, déviant la lumière environnante de telle sorte que ceux qui y travaillent ne peuvent s’empêcher de tout percevoir à travers du « prisme des avocats ».

J’ai récemment écrit à Slaw que le système de facturation à l’heure continue de prospérer dans les cabinets d’avocats, en partie parce que le temps et les efforts des avocats leur semblent naturellement plus précieux que tout autre critère de tarification. Mais le fait de voir le monde à travers le prisme des avocats n’affecte pas seulement la vision externe des cabinets; cela influence également leur perception interne. Tout ce que les cabinets perçoivent est interprété en « termes d’avocats ». Et surtout, cela inclut les indicateurs de rendement.

Les cabinets d’avocats utilisent les avocats comme unité de mesure de base pour presque tout ce qui est important :

• Productivité – nombre d’heures facturées par les avocats
• Tarification – nombre d’heures facturées par un avocat multiplié par le taux horaire de l’avocat
• Croissance – nombre d’avocats travaillant dans le cabinet d’avocats

Il est vraiment étonnant, un quart du chemin à travers le XXI^e siècle, que des entités de services juridiques capables de générer des revenus annuels de plusieurs milliards de dollars emploient encore des mesures aussi rudimentaires. Aucune entreprise comparable ne fonctionne à partir d’une base conceptuelle aussi simpliste. Analyses financières « sophistiquées » des cabinets d’avocats utilisent des variantes comme les « taux travaillés » et les « taux collectés », mais elles sont toutes encore basées sur le temps et les efforts de chaque avocat individuel du cabinet, tout comme dans les années 1960.

Nous devons faire mieux. C’est en partie parce que les avocats ne seront plus aussi essentiels aux revenus et à la rentabilité des cabinets d’avocats à l’avenir – comme je le dis depuis un certain temps, ainsi que d’autres, l’intelligence artificielle (IA) va réduire radicalement le nombre d’heures facturées, du moins au niveau des collaborateurs, et forcer des changements dans le modèle d’affaires sous-jacent des cabinets d’avocats.

Mais surtout, c’est parce que mesurer tout ce qui est important à propos des cabinets d’avocats en fonction de leurs avocats est égocentrique au point de frôler le narcissisme professionnel. Pourquoi les avocats insistent-ils pour que tout tourne autour de nous? Qu’est-ce qui nous empêche de concevoir et de conceptualiser nos entreprises de services juridiques en fonction des personnes que nous servons et des résultats que nous obtenons?

Nous devons abandonner l’utilisation des indicateurs basés sur les avocats dans les cabinets d’avocats, ainsi que dans de nombreux autres aspects du secteur juridique. Voici quelques meilleures façons de mesurer et d’évaluer trois éléments clés des finances d’un cabinet d’avocats : la productivité, la tarification et la croissance.

1. Productivité

Comme j’aime le dire, mesurer la productivité en termes d’heures d’avocat est un excellent moyen d’identifier vos bourreaux de travail actuels et vos futurs patients ambulatoires, mais pas grand-chose d’autre. Évidemment, la rentabilité est un outil plus utile, au niveau individuel et/ou de groupe. Mais un cabinet d’avocats ne se résume pas à ses profits et la productivité ne se limite pas aux résultats financiers. Regardez autour de votre cabinet et demandez-vous : Qui est notre avocat le plus utile? Qui est notre « APU »? Qui contribue le plus au succès global, interne et externe, du cabinet? Pour répondre à ces questions, vous devez mesurer différents secteurs d’activité :

• Service à la clientèle – Résultats positifs pour le client, expériences positives tout au long du processus et une meilleure compréhension ainsi qu’une relation approfondie avec le client à la suite de cette expérience. Suivez-les en demandant aux clients après chaque mandat.
• Culture de cabinet – Participation active aux activités non commerciales du cabinet, actes visibles de « bonne citoyenneté » et exemplification des valeurs fondamentales du cabinet. (Vous les publiez, n’est-ce pas?) Encouragez, remarquez, élevez et récompensez chaque instance.
• Développement professionnel – Tant pour soi-même (améliorer activement son expertise au-delà des exigences de formation juridique continue de base) que pour le cabinet (mentorat des collègues plus jeunes, formation des associés juniors, enrichissement des connaissances et de la compétence globale du cabinet).
• Contributions financières – Objectifs de revenus atteints, efficacités et innovations développées, éléments du plan d’affaires individuel de l’avocat réalisés. (Vous en créez pour chaque avocat, n’est-ce pas?) Mesurez-les tous et récompensez-les tous.

2. Tarification

La règle de base de la tarification, en ce qui me concerne, est que, tant que vous contrôlez vos dépenses, ce sont vos clients (et le marché en général) qui contrôlent vos revenus. Vous faites donc tout ce que vous pouvez pour réduire vos coûts internes d’exploitation (sans pour autant déprécier vos produits ni tromper vos employés), tout en fixant vos prix externes en fonction de ce que les acheteurs ont besoin, désirent et sont prêts à payer (par rapport à leurs autres options).

Dans ce contexte, fixer vos prix en fonction de vos coûts (ce que fait fondamentalement le modèle de facturation horaire majorée des coûts) est conceptuellement erroné. Bien sûr, vous ne pouvez pas facturer moins que vos coûts d’exploitation – vous devez savoir combien de revenus sont nécessaires pour couvrir les frais généraux tels que le loyer, l’électricité, la technologie et les associés (oui, les associés). Mais c’est la dernière fois que vous devriez regarder vos coûts lorsque vous fixez les prix. (Réfléchissez un instant à quel point ce concept est libérateur.)

Mon point de vue est que les clients qui engagent un avocat recherchent trois choses – et seulement trois choses :

1. Un résultat réussi – Votre client se trouve à un mauvais point A et il souhaite atteindre un point B meilleur, mais mal compris. Aidez-le à définir le point B et à y parvenir.
2. Une expérience positive – Votre client souhaite que le trajet de A à B soit ponctuel, économique et sans douleur. Faites tout ce que vous pouvez pour maximiser les trois éléments.
3. Une relation améliorée – Votre client souhaite que vous le compreniez, lui et sa situation, mieux à la fin du mandat qu’au début. Montrez que vous le faites.

Le résultat, l’expérience et la relation constituent tout ce qui importe aux clients. À quoi pourrait ressembler un régime tarifaire basé uniquement sur ces trois éléments?

3. Croissance

Deux cabinets d’avocats fusionnent et le communiqué de presse annonce avec enthousiasme que « la nouvelle entité comptera XXX avocats répartis dans XX bureaux ». [Bâillement.] Dans l’histoire, qui a déjà dit : « Fantastique, nous avons maintenant beaucoup plus d’avocats? » Pourtant, j’entends encore des dirigeants de cabinets d’avocats décrire les fusions, acquisitions et embauches latérales comme de la « croissance ». Ils ne le sont pas – ou du moins, ils ne vous disent pas grand-chose sur le fait que le cabinet prospère réellement et de manière durable.

Il y a trois dimensions dans lesquelles les cabinets d’avocats devraient mesurer la croissance à l’avenir :

1. Rentabilité plus élevée – Mesurée pour l’ensemble du cabinet, mais en accordant une attention particulière à ses composantes; une ou deux pratiques ou groupes ne devraient pas porter tout le poids. Et ne trichez pas en vous fiant uniquement à la réduction des coûts. La croissance des revenus devrait être le principal moteur de la rentabilité, complétée par un contrôle des coûts judicieux.
2. Part de marché élargie – Mesurée soit par une augmentation du pourcentage du cabinet des dépenses des clients dans un marché, soit par une expansion vers de nouveaux marchés adjacents aux domaines actuels de compétence du cabinet. Mon ami Ed Wesemann avait l’habitude de dire que les cabinets d’avocats devraient viser la « dominance » sur les marchés qu’ils choisissent. Il avait raison.

3. Un capital réputationnel accru – Mesuré par des recherches de marché sophistiquées (c’est-à-dire : pas « Meilleurs avocats ») qui démontrent à quel point le du cabinet et/ou ses professionnels sont estimés tant par les clients que par les concurrents. Cela peut être un indicateur précurseur des autres mesures : plus votre du cabinet est respecté, plus elle recevra de bons contrats. 

   Vous pouvez également prendre en compte les indicateurs de croissance interne, qui peuvent inclure des niveaux faibles, mais sains de rotation du personnel, une adoption croissante des nouvelles technologies et innovations, ainsi qu’une plus grande implication des employés dans tous les aspects de la vie du cabinet. En fin de compte, utiliser le temps et les efforts des avocats comme mesure de quoi que ce soit d’important dans un cabinet d’avocats est une approche archaïque de la gestion d’une entité de services professionnels. Cela est déconnecté de ce que les clients veulent réellement, et cela ne suit pas la direction que la technologie et d’autres changements macroéconomiques prennent dans le secteur juridique. Les avocats sont de mauvais étalons. Élaborez de meilleures mesures de votre productivité, de votre tarification et de votre croissance, et regardez les trois prospérer sous vos yeux. Jordan Furlong est un conférencier, auteur et analyste du marché juridique qui prévoit l’impact des conditions changeantes du marché sur les avocats et les cabinets d’avocats. Il a donné des dizaines de présentations aux États-Unis, au Canada, en Europe et en Australie à des cabinets d’avocats, des barreaux d’État, des tribunaux et des associations juridiques. Il est l’auteur de Law is a Buyer’s Market: Building a Client-First Law Firm et il écrit régulièrement sur l’évolution du marché juridique sur son site Web Law21.ca. « Trois meilleures mesures de la réussite des cabinets d’avocats » est apparu pour la première fois sur Substack de Jordan.