C’est un privilège d’être reconnu comme un dirigeant et d’avoir l’occasion de diriger une entreprise, une pratique ou un groupe dans la bonne direction, tout en fournissant une orientation et en favorisant l’intégration simultanément. Cela peut être une expérience très enrichissante.
Tout, la vie d’un dirigeant peut devenir difficile, solitaire et frustrante. Les causes pourraient inclure une prise de conscience du mécontentement ou des préoccupations de la part de ceux qui sont dirigés, qui :
- ne savent pas dans quelle direction se dirige l'entreprise;
- se sentent mal informés ou manquent de conseils/d'encouragements;
- perçoivent un manque d'équité dans les relations avec les associés;
- sont aux prises avec des difficultés à accéder aux dirigeants et à communiquer avec eux;
- ne sont pas consultés ou qui ne peuvent pas participer à la prise de décision;
- constatent un manque de responsabilité au sein du partenariat (y compris la gestion des sous-performants);
- s’inquiétent de la concurrence interne plutôt que de l'intégration;
- constatent que les problèmes restent non résolus (laissés à s'aggraver) et que les décisions sont prises trop tard; et/ou
- sont sceptiques quant à la capacité ou aux décisions des dirigeants.
Ou bien, il peut s’agir des frustrations du dirigeant en raison :
- du stress et du manque de temps;
- de la nécessité de traiter des affaires qui devraient être résolues par d'autres;
- d’une incapacité à évaluer certaines questions en dehors de leur domaine de compétence;
- de l'isolement et de la nécessité de prendre des décisions seul;
- de l’ignorance de ce qui se passe;
- de l’ingérence des détracteurs, du manque de reddition de comptes et de ceux qui ne jouent pas en équipe;
- de la politique et du « battage politique »; et/ou
- des conflits ou différences culturelles excessifs.
L’un de ceux-ci vous est-il familier? La tendance est que les frustrations d’un dirigeant soient exacerbées par le fait de savoir que ses associés ou ses constituants sont eux-mêmes frustrés ou mécontents.
La solitude auto-imposée et douloureuse survient lorsqu’un dirigeant intègre l’idée qu’il a la responsabilité de résoudre les problèmes seul. Les dirigeants efficaces savent quand demander de l’aide et ne ressentent aucune hésitation à cet égard. Ils savent également quand avancer seuls lorsque cela est leur préférence ou leur devoir.
Le respect de ces quatre principes devrait permettre à un dirigeant (dans ce cas, au sein d’un cabinet d’associés) de se sentir engagé et confiant tout en surmontant en grande partie les défis et frustrations mentionnés ci-dessus :
1. Entourez-vous d’une équipe compétente.
Les voleurs de temps sont souvent des inefficacités des subordonnés ou la résolution de problèmes qui devraient être effectuées par d’autres. Les données et informations destinées à la prise de décisions stratégiques et opérationnelles devraient être fournies par une équipe de soutien professionnelle, et leur qualité dépendra de la compétence de cette équipe.
Il est courant de commettre l’erreur de réduire les dépenses en soutien professionnel, bien que son coût soit toujours bien inférieur au temps d’un dirigeant distrait par l’absence de soutien. Entourez-vous des meilleurs talents!
2. Gérez les associés
Dans une société en nom collectif, les associés sont des « propriétaires » et souhaitent être consultés sur les décisions. Les associés assument les responsabilités liées aux pratiques et au rendement et, conjointement avec l’équipe de soutien professionnel, gèrent les affaires courantes. Par conséquent, un dirigeant devrait se concentrer sur la gestion des associés – s’ils sont motivés et performants, il y a de fortes chances que les choses soient sur la bonne voie.
Ce faisant, le dirigeant devrait déployer des efforts pour :
communiquer constamment avec les associés et instaurer la confiance; s’assurer que le partenariat est intégré et que les associés tirent dans la même direction en tant qu’équipe; être perçu comme équitable et équilibré dans la prise de décision et dans le traitement des associés; fournir une orientation sur les rôles et responsabilités des associés, surveiller le rendement et assurer la responsabilité; et résoudre les conflits et différends en temps opportun.
L’absence de conflits = une vie heureuse!
4. Prenez des décisions en temps opportun
Les dirigeants souffrent parfois pour prendre des décisions – ils hésitent ou recherchent la perfection et, au moment où une décision est prise, le train est déjà parti et les circonstances ont changé. Il n’existe jamais de décision parfaite, et les coûts des retards dépassent souvent les risques d’aller de l’avant. Mieux vaut une décision qu’une discussion éternelle!
Bien que le dirigeant doive fréquemment prendre une décision, celle-ci est généralement fondée sur une évaluation des faits et des solutions de rechange et, au besoin, sur une consultation avec d’autres (par exemple, le conseil d’administration, le comité exécutif ou d’autres associés). Responsabilité oui, isolement non!
5. Ayez un mentor ou un conseiller de confiance
Les dirigeants avisés veilleront à avoir une ou plusieurs personnes en qui ils ont confiance et qu’ils peuvent consulter périodiquement. Il y a des dirigeants et des associés gestionnaires qui ont des « encadreurs » ou des « mentors » avec lesquels ils échangent des idées, discutent des problèmes et cherchent des conseils. L’encadreur ou le mentor est généralement une personne externe à l’entreprise qui peut donner des avis objectifs en fonction des expériences similaires et/ou des connaissances. Il n’y a rien de mieux que de faire un remue-méninges avec un collègue plutôt que de lutter seul contre des problèmes.
Parfois, un dirigeant souhaite appuyer ses idées ou les mesures proposées pour l’entreprise ou le secteur d’activité par des conseils ou des avis indépendants. Dans ce cas, il peut proposer d’engager un conseiller ou un expert-conseil pour fournir ce type de soutien. Cela établit la confiance, dépolitise les enjeux et garantit l’objectivité.
L’essentiel est d’affronter les défis du leadership avec enthousiasme et non en isolement – il n’est pas nécessaire d’être un dirigeant solitaire!
6. Présentation de l’auteur
Leon Sacks est un cadre international de confiance ayant plus de 30 ans d’expérience dans des cabinets de conseil et d’avocats. Il est établi à Miami et conseille actuellement des entreprises sur la stratégie commerciale et les opérations, en se concentrant sur les Amériques. Il a beaucoup travaillé en Amérique latine et maîtrise couramment le portugais et l’espagnol. « The Lonely Leader » est paru dans Edge Insights sur edge.ai, et est reproduit ici avec permission. Contact : leon@edge-international.com
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