Partie 1 : Une approche innovante pour une croissance quintuplée des revenus - la formule Collins Barrow Toronto

Concentrer vos activités en priorité sur les besoins des clients est un axiome d’affaires traditionnel. Mais la pensée conventionnelle n’englobe pas totalement la mission de Collins Barrow Toronto.

Nous croyons que la meilleure façon de servir les clients consiste à bâtir une structure adaptée aux besoins des professionnels que vous voulez attirer et garder. En solidifiant notre culture d’entreprise à l’intérieur avant de tourner notre attention vers l’extérieur, nous assurons à nos clients de recevoir l’extraordinaire service qu’ils méritent.

À titre de compétiteur du marché intermédiaire, cette stratégie est avantageuse quand nous faisons concurrence à des firmes internationales multimillionnaires ainsi qu’à d’autres firmes indépendantes plus petites.

Collins Barrow Toronto LLP, un membre de la coopérative Collins Barrow National, a fait croître son équipe de 70 à 240 membres en cinq ans. La profitabilité par associé – une facette déjà solide datant de notre fondation – a augmenté de 50 %, alors que les revenus sont passés de 10 à 50 millions de dollars. Nous avons atteint ces résultats dans un monde où des concurrents internationaux d’une taille gigantesque font du sur-place, en tentant de leur mieux de conserver des relations avec leurs clients existants, en réduisant leurs coûts et en diminuant leurs effectifs d’associés pour maintenir artificiellement leurs revenus par associé. Durant la même période, nous n’avons eu aucun problème à attirer les talents expérimentés de ces cabinets, y compris au niveau convoité des associés.

Comment pouvons-nous reproduire notre modèle? Cette série en deux parties explorera les stratégies clés que les cabinets du marché intermédiaire (pris en sandwich entre les plus petites organisations indépendantes et les plus gros concurrents multimillionnaires) peuvent employer pour élargir leur base de clientèle, accroître leur bassin de talents et augmenter leurs revenus.

Découvrez ce que veulent vos talents principaux – puis donnez-leur

Si vous voulez attirer les meilleurs talents, la première étape consiste à apprendre ce que les professionnels très chevronnés qui sont en demande ont sur leur liste de souhaits en lien à leur emploi, et de leur bâtir ensuite une offre qui reflète ce qu’ils veulent.

Faites en sorte que les meilleurs et les plus brillants professionnels puissent se joindre à vous facilement. Par exemple, quelqu’un qui se joint à nous au niveau associé peut acquérir une participation à un taux qui reflète la valeur nette au livre des actifs du cabinet, sans que quoi que ce soit lui soit facturé en survaleur.

Nous nous assurons que les membres de notre équipe restent parce qu’ils veulent être ici, et non en raison de « menottes dorées » sous forme d’une opulente pension ou d’une entente de partenariat excessivement opprimante. Si des professionnels veulent une retraite confortable, ils devraient la bâtir eux-mêmes en épargnant, et non en imposant un fardeau d’obligations de retraite aux futurs membres du cabinet.

Nous avons aussi fait disparaître la clause de non-concurrence pour nos associés parce que nous ne voulons pas empêcher quelqu'un de partir s'il ne veut pas être ici. Il n’y a tout simplement rien de pire que des professionnels mécontents dans une organisation de services professionnels.

Faites en sorte que vos employés se sentent au travail comme chez eux

Du moment où ils arrivent au travail jusqu’au moment où ils partent, assurez-vous que vos professionnels ont un environnement de travail positif, et gardez en tête que les petites choses ont une incidence importante. Notre enquête auprès d’éventuels employés a démontré que l’élément en tête de leur liste de souhaits était d’avoir un bureau à eux, une demande apparemment simple, mais qui est tombée entre deux chaises chez la plupart de nos concurrents les plus importants.

Une autre tendance impopulaire adoptée par nos concurrents est le « bureau à la carte ». Version adulte des chaises musicales, on s’attend à ce que les perdants au jeu travaillent de la maison, du bureau de leurs clients, utilisent le Wi-Fi dans un café pratique ou n’importe où ailleurs où ils trouveront un perchoir. La pratique du bureau à la carte existe en raison d’une pression acharnée à couper les marges bénéficiaires – et par conséquent les coûts – à des niveaux douloureux. Si les comptables se réjouissent des coûts, il en résulte une culture où les associés et les employés ne se sentent ni valorisés ni en sécurité.

Nous avons pris l’approche inverse en investissant dans des locaux qui déclarent : « ici vous êtes estimé ». Chacun a un bureau et chaque associé à un « domicile » (un « bureau fermé ») bien à lui.

L’investissement dans notre espace de bureau au centre-ville de Toronto reflète aussi notre engagement à fournir un environnement favorable. Nous avons trouvé un immeuble doté de nombreuses fenêtres du sol au plafond, offrant de la lumière naturelle en quantité, et nous avons investi massivement dans des bureaux à la fine pointe.

De plus, Collins Barrow Place est au cœur du quartier financier, ainsi nos employés peuvent se rendre à pied facilement à la plupart de leurs réunions. Tramway, train et métro vous mènent directement à notre bureau (ou à proximité), et la gare Centrale rénovée tout récemment n’est qu’à dix minutes de là, ce qui simplifie les déplacements quotidiens. Nous croyons fermement dans la devise « Contruisez-le et ils viendront », et en ce qui nous concerne, nos chiffres nous le prouvent. 

Dans la Partie 2 de cette série, nous explorerons les stratégies de « marque challenger » et les pratiques de gestion innovantes, qui ont favorisé la croissance de revenus spectaculaire de Collins Barrow Toronto. Surveillez-la.