Recrutement et maintien de l’effectif : fournissez une expérience professionnelle exclusive à vos avocats !

Voici ce que me racontent ces jours‑ci les dirigeants de cabinet …. quelque chose qui ressemble à peu près à ceci : « Nous n’avons aucun mal à trouver des clients ; nos groupes de pratique sont, à dire vrai, débordés, voire plus ! Mais nous sommes par contre en train d’éprouver des difficultés à attirer, à recruter et à fidéliser les avocats dont nous avons vraiment besoin. Les choses finiront bien entendu par prendre une tournure contraire au fil du temps, mais que devons‑nous faire pour arranger les choses dans l’immédiat ? »

Les recrues se montrent réceptives aux incitatifs financiers immédiats parce que peu de cabinets d’avocats sont capables de les rassurer sur leurs perspectives dans le métier. Les jeunes avocats sont impatients d’entendre leurs cabinets proférer ces mots : « Nous voulons que chacun des avocats recrutés par notre cabinet devienne un jour un associé. Et nous ferons tout ce qu’il faut pour vous aider, en tant qu’associé en devenir, à acquérir les compétences nécessaires au succès de notre cabinet ⁠–⁠ votre cabinet ». Ils sont, au lieu de cela, accueillis par ces mots : « Nous sommes prêts à vous offrir beaucoup d’argent dès maintenant. Quant à vos perspectives, nul ne sait ce que le futur nous réserve ».

Que doivent donc faire les cabinets d’avocats pour se défaire de ce cynisme et ce mercantilisme incessants qui caractérisent aujourd’hui les relations entre les cabinets d’avocats et leurs recrues ?

La réponse :

1. Définir, développer, promouvoir et fournir une expérience exclusive aux jeunes recrues tout au long de leur carrière dans le cabinet ⁠–⁠ leur cabinet ;
2. Documenter cette expérience dans un guide spécialement conçu pour cela (un « guide stratégique ») ;
3. Commencer dès aujourd’hui à mettre en pratique (et de manière viable) les stratégies promues par le guide.

Cette expérience de carrière exclusive ne doit pas se reposer sur des slogans, des formules ou des résumés de marque désinvoltes comme : « Contrairement à d’autres cabinets juridiques, nous insistons vraiment, vraiment, vraiment, vraiment sur l’excellence » ou « Nous faisons vraiment, vraiment, vraiment, vraiment équipe avec nos clients ». Elle doit plutôt être créée au moyen de mécanismes de gestion (la « plomberie ») ⁠–⁠ comme des processus, des incitatifs, etc. ⁠–⁠ capables d’aider ces avocats à connaître un succès extraordinaire tout au long de leur carrière. Ces apports gestionnels doivent de plus être décrits et documentés dans le guide stratégique afin que vous puissiez avoir des exemples concrets des mesures de soutien originaux, intentionnels et à long terme que vous comptez offrir à vos avocats.

Il n’est bien entendu pas rare de voir des cabinets d’avocats utiliser des moyens impressionnants (par exemple, des programmes de formation axés sur les séances au tribunal et des programmes de mentorat structurés) tout au long de la carrière de leurs avocats pour les transformer en des techniciens d’envergure. Ces outils devraient certainement faire partie d’un manuel stratégique. Une grande partie de ces expériences ne sont toutefois pas aussi exclusives qu’elles auraient pu l’être, car elles se soucient peu d’aider les avocats concernés à avoir un succès commercial à long terme et à être en contrôle de leurs carrières.

Alors, que devriez-vous inclure dans le guide stratégique de votre cabinet dans ce domaine ? Le guide peut par exemple comprendre des éléments qui aideront vos avocats à :

• Comprendre que le perfectionnement du personnel est un domaine autonome qui doit être enseigné, appris et appliqué de manière formelle afin de leur permettre de développer rapidement un domaine de pratique et que le cabinet est là pour leur communiquer ces compétences ;
• Parler le langage des affaires plutôt que le « jargon juridique », afin de pouvoir dialoguer plus facilement avec des chefs d’entreprise, qui sont une excellente « porte d’entrée » vers de nouveaux clients ;
• Nouer des relations crédibles et spéciales avec leurs nouveaux clients afin de pouvoir leur faire des propositions d’affaires de grande envergure une fois les travaux commencés sur leurs dossiers ;
• Servir de conduit aux technologies novatrices utilisées dans le monde juridique pour les services juridiques des entreprises clientes (en présentant notamment à ces derniers des applications logicielles nouvellement conçues pour des processus juridiques émergents).

Ces exemples sont loin de représenter, il est vrai, l’idée classique que l’on se fait du métier d’avocat, mais ils ne s’attaquent pas moins à des questions capables de conférer une longueur d’avance aux avocats dans le marché. Vos jeunes avocats vous seront reconnaissants de les avoir aidés à se positionner intelligemment comme une ressource juridique « différente des autres » et non comme l’un de ces juristes que l’on rencontre à tout coin de rue. Une fois rédigé au complet, le guide stratégique sera un atout opérationnel sur lequel les jeunes avocats pourront s’appuyer pour orienter leur carrière. Il devra notamment comprendre des descriptions (des études de cas comprises) de toutes les stratégies que le cabinet aidera ses avocats à employer à chacune des phases de leur développement.

Pour déterminer si une stratégie est digne d’être intégrée dans le guide, vous devrez finalement vous demander si elle :

• A été définie ;
• A été documentée ;
• A été planifiée ;
• Est appuyée par des incitatifs ;
• Est appuyée par des processus ;
• Sera gérée, surveillée et évaluée de bout en bout ;
• Est enseignable ;
• Est conforme aux objectifs de votre entreprise ;
• Sera promue à l’intérieur de l’entreprise ;
• Sera promue à l’extérieur de l’entreprise ;
• Est crédible.

Il est donc évident que des résumés de marque désinvoltes et peu originaux et ne feront pas le poids si l’on s’en tient à cette liste de contrôle. Car le guide stratégique doit inclure des preuves commerciales concrètes que l’expérience exclusive offerte tout au long à vos avocats n’a en aucune façon vu le jour par accident.

Il est donc grand temps de s’éloigner des incitatifs monétaires à court terme et de développer des stratégies que vos avocats pourront utiliser durant toute leur carrière au sein de votre cabinet afin de réussir à devenir des associés en attente. En d’autres mots, développez le guide stratégique et donnez‑leur un exemplaire !