Exploiter la technologie, pas les avocats

Le rôle d’associé dans un cabinet d'avocats n'a jamais semblé aussi précaire qu'aujourd'hui. Il est menacé d'une part par la fixation des cabinets juridiques sur l'embauche d'associés latéraux, et d'autre part par les implications de la progression rapide de l'intelligence artificielle (IA) générative dans le flux de travail des cabinets juridiques.

1. Aujourd’hui : Les associés ne sont pas en demande. De nombreux cabinets d'avocats privilégient l'acquisition d'associés principaux ayant de solides relations avec les clients plutôt que la formation et le développement d'avocats débutants. Les cabinets d'avocats mettent les bouchées doubles pour recruter des associés latéraux, alors que le recrutement d'avocats débutants est en baisse dans tous les cabinets américains. Il faut aujourd'hui deux fois plus de temps pour que les associés formés sur place deviennent des partenaires que pour les recrutements latéraux. Même les associés ne veulent plus être associés, étant donné l'attrait des rôles de « partenaire sans participation au capital » au statut plus élevé (bien que mal gérés). Ce n'est pas une coïncidence si, au cours des 10 à 15 dernières années, la proportion de « travailleurs par rapport aux propriétaires » a diminué dans de nombreux cabinets, au point que le rapport entre les détenteurs de capitaux propres (associés et partenaires) et les détenteurs de capitaux propres (partenaires à part entière), qui devrait idéalement être de 3:1 ou 4:1, est plus proche de 1,5:1 ou 1:1 ou, dans certains cas, même en dessous.
2. Demain : Les associés ne seront pas nécessaires? Au fur et à mesure que l'IA générative deviendra plus performante et plus largement utilisée dans les cabinets d'avocats dans les années à venir, elle réduira le nombre d'heures que les avocats consacrent à de nombreuses tâches. Les avocats deviendront ainsi plus « productifs », au sens traditionnel du terme. Mais cette productivité accrue nuira à la rentabilité des cabinets d'avocats, car elle entre en conflit avec leurs systèmes de tarification, de rémunération et d'évaluation fondés sur le temps. Les avocats, en particulier les débutants, auront moins d'heures à facturer et plus d'heures à remplir. Théoriquement, les cabinets d'avocats pourraient transférer davantage de travail juridique des associés vers les collaborateurs, mais les associés aiment effectuer ce travail, ils n'ont jamais été aussi bons et, surtout, ils sont toujours mesurés et récompensés en partie en fonction de leur facturation, de sorte qu'ils vont s'accrocher fermement à ce travail.

Si votre cabinet d'avocats est fixé sur le court terme, générant un maximum de profit dans l'immédiat pour les associés principaux sans se soucier de l'état du cabinet dans dix ans ⁠–⁠ et il y a plus de cabinets dans cette catégorie que nous ne voudrions le croire ⁠–⁠ rien de tout cela n'est très préoccupant. Continuez à débaucher des latéraux, gardez quelques associés et partenaires sans capital pour gérer le trop‑plein d'associés, et conduisez cette voiture à pleine vitesse jusqu'à ce qu'il n'y ait plus d'essence.

Mais si votre cabinet se préoccupe des années 2030, 2040 et au‑delà, vous devez réfléchir dès maintenant à la composition de votre future main‑d'œuvre. Je crois que la première étape pour relever ce défi est de reconnaître un changement majeur qui se dessine dans le monde des cabinets d'avocats, préfiguré par les tendances précédentes : le modèle de la main‑d'œuvre à effet de levier touche à sa fin.

Les bénéfices des cabinets d'avocats ont toujours dépendu de ce modèle. Les cabinets poussent leurs avocats non associés à facturer autant d'heures qu'ils le peuvent, parce qu'à partir d'un certain moment dans l'année, ces heures paient le plein tarif des avocats, et chaque heure facturée ensuite tombe directement dans les caisses des associés. Beaucoup de cabinets semblent l'avoir perdu de vue, si l'on en juge par la diminution du nombre d'employés par rapport au nombre de propriétaires. Les technologies permettant d'économiser du temps et des efforts ⁠–⁠ l'IA générative n'en est que la plus récente et la plus redoutable des itérations ⁠–⁠ réduisent encore l'offre d'heures.

La diminution du nombre d'heures de travail à facturer pour les avocats débutants, combinée à une diminution proportionnelle du nombre de ces avocats, signifie que les entreprises génèrent moins de bénéfices à partir de chaque avocat débutant et de l'ensemble de leurs avocats. À mesure que les bénéfices diminuent, les cabinets intensifient leurs efforts pour s'assurer les services d'avocats latéraux de premier plan avec des carnets d'affaires, et ils mettent à pied les associés qui travaillent au ralenti par mesure d'économie. À partir de là, on peut parler d'une spirale descendante, et je ne vois pas très bien ce qui pourrait l'inverser.

Si l'ère de la rentabilité des cabinets d'avocats par l'effet de levier de la main‑d'œuvre se termine effectivement, je ne verserai pas une larme. Pour être franc, il s'agissait toujours d'une forme d'exploitation ⁠–⁠ faire travailler de jeunes avocats pendant des heures terriblement longues, année après année, tout cela pour la promesse d'être un jour admis en tant qu'associé, ce que seuls quelques‑uns ont obtenu (et ont appris, une fois admis, que la compétition ne s'arrête jamais). Il était également profondément inefficace, décourageant le développement et le déploiement d'innovations permettant de gagner du temps et d'accomplir les tâches des clients mieux et plus rapidement.

Mais ce qui m'a vraiment irrité dans le modèle de la main‑d'œuvre à effet de levier, c'est le gaspillage de temps et de talents humains. Le parcours d'un associé est aujourd'hui plus de deux fois plus long qu'il y a 25 ans, et ce n'est pas parce qu'il faut deux fois plus de temps à de jeunes avocats pour devenir des associés compétents. C'est surtout parce que les cabinets d'avocats voulaient prolonger la rentabilité de leurs jeunes avocats, indépendamment de leur développement professionnel. Les premières années de la carrière d'un collaborateur auraient pu être utilisées non pas pour enrichir les associés du cabinet par la facturation de tâches ennuyeuses, mais pour renforcer la qualité, l'efficacité et la rapidité du développement de l'avocat en un professionnel du droit poli, compétent et confiant.

Les cabinets d'avocats ont passé des décennies à freiner la croissance de leurs avocats, parce qu'il leur était profitable de prolonger le temps de travail des avocats (et de retarder leur admission au partage des bénéfices) aussi longtemps qu'ils le pouvaient. Toutefois, ce défaut fondamental du système de l'effet de levier ouvre également la voie à son remplacement par un système plus performant.

Les cabinets juridiques ont besoin du travail de leurs clients, et plus la qualité de ce travail est élevée à l'ère de l’IA générative, mieux c'est. Les avocats débutants n'ont jamais été censés effectuer et facturer que du travail de débutant, mais ce travail est en train de disparaître. À un moment donné, les avocats inexpérimentés ne seront tout simplement plus en mesure d'apporter une valeur ajoutée à l'entreprise. Alors pourquoi ne pas en faire des avocats expérimentés, le plus tôt possible?

Le défi et l'occasions qui attendent les cabinets d'avocats sont de commencer à transformer les « associés » en « partenaires » dès le premier jour. Oubliez d'essayer de facturer le temps de travail de vos nouveaux avocats pour des tâches de base ⁠–⁠ ce travail sera absorbé par l'IA, que vous le vouliez ou non. Au lieu de cela, inscrivez immédiatement vos nouveaux avocats à un programme intensif de deux ou trois ans pour accélérer leur développement et en faire des professionnels du droit polis, compétents et confiants, capables d'obtenir du travail auprès de leurs clients quatre, trois, voire deux ans après le début de leur carrière. Il n'y aura plus de « parcours d'associé » ⁠–⁠ tous ceux qui rejoignent le cabinet seront immédiatement sur la bonne voie pour devenir quelque chose de bien mieux qu'un simple « associé ».

Les cabinets d'avocats doivent s'efforcer de mettre plus rapidement des têtes âgées sur des épaules jeunes. Ils ne peuvent plus se permettre de gaspiller les cinq à dix premières années de la carrière des avocats en corvées facturables ⁠–⁠ outre l'injustice pour l'avocat, cela ne sera pas rentable pour le cabinet. Les cabinets doivent permettre à leurs avocats d'être opérationnels dès le départ grâce à de solides compétences en matière de développement commercial et de relations avec les clients, afin qu'ils génèrent une valeur réelle pour eux‑mêmes et pour le cabinet plus tôt qu'ils n'ont jamais pu le faire auparavant. C'est ainsi que les cabinets d'avocats « remplaceront » toutes les heures de travail des avocats perdues au profit de l'IA : en donnant aux avocats les moyens de trouver eux‑mêmes du travail de remplacement.

C'est également de cette manière que les cabinets survivront à la fin du modèle de travail à effet de levier : en reconnaissant qu'à partir de maintenant, ils exploiteront la technologie et des systèmes plutôt que des personnes, brisant ainsi la croyance de longue date selon laquelle la seule façon d'accomplir une tâche juridique est de la confier à un juriste. Lorsque vous tirez parti de la technologie et des systèmes, vous apprenez rapidement que la rapidité et l'efficacité augmentent vos bénéfices au lieu de les diluer. Cela vous permet de fixer le prix de votre travail en fonction du projet, de l'affaire, du trimestre, du client ou autre, plutôt qu'en fonction du temps qu'il faut à un seul avocat pour accomplir une seule tâche.

Les nouvelles technologies réduiront de façon permanente le rôle du temps et de l'effort dans la production du travail juridique. Les conséquences pour les nouveaux juristes des cabinets d'avocats semblent désastreuses, jusqu'à ce que l'on se rende compte qu'il n'y a plus aucune raison de prolonger inutilement le parcours de développement de ces juristes. C'est une porte que peu de cabinets d'avocats ont ouverte, mais si vous l'empruntez, vous découvrirez un monde d'occasions incroyables.

D'ailleurs, il n'est plus nécessaire d'appeler ces juristes « partenaires » ou « associés ». Comme je l'ai écrit il y a quelques mois, les cabinets d'avocats ont besoin de nouvelles catégories pour décrire leurs travailleurs ⁠–⁠ avocats et non‑avocats, en avocat à personne et avocat à domicile. Passez deux à trois ans à former intensivement ces « stagiaires » ⁠–⁠ à la fin de ce processus, vous et eux saurez s'ils sont destinés à devenir des membres « principaux » ou « auxiliaires » du cabinet. La pyramide est en voie de disparition, le cercle est en voie d'apparition.