Le "playbook" de l'entreprise commerciale de taille moyenne à service complet

Je travaille avec autant de cabinets d'avocats commerciaux de taille moyenne que de grands cabinets régionaux, nationaux ou mondiaux. Alors que l'industrie continue d'adopter l'échelle opérationnelle depuis plusieurs décennies (plus c'est gros, mieux c'est, ou du moins plus c'est efficace !), que signifie cette tendance pour les cabinets commerciaux qui ne choisissent pas d'ancrer leur succès dans l'embauche d'un plus grand nombre d'avocats sur lesquels répartir leurs coûts fixes ?

Tout d'abord, à quoi ressemblent ces entreprises ?

• Un cabinet commercial à service complet, avec un ensemble diversifié de pratiques transactionnelles et contentieuses, et un complément de pratiques réglementaires sélectionnées.
• Un cabinet opérant généralement à partir d'un seul bureau dans une ville de niveau I, II ou III. Les cabinets à bureaux multiples ancrés dans une ville particulière ou dans un seul État peuvent également correspondre à ce profil.
• Un cabinet qui est souvent membre d'un réseau national de cabinets d'avocats dans le but de se démarquer géographiquement par le biais d'un réseau de cabinets membres.
• Un cabinet qui bénéficie d'un effet de levier modeste ou négatif de la part des avocats et dont les associés sont profondément impliqués dans la gestion des dossiers.

Alors que les entreprises se regroupent, deviennent plus grandes et sont séduites par les opportunités offertes par les marchés transfrontaliers, il serait facile pour les petites entreprises (relativement parlant) de se sentir inadéquates... et ces sentiments peuvent être valables... jusqu'à un certain point. Toutes les entreprises ne devraient pas se sentir obligées d'être clientes de McKinsey, Accenture, Marsh, KPMG... ou de DLA Piper/Dentons/Baker McKenzie. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles le temps est venu pour les cabinets d'avocats commerciaux de taille moyenne et pour lesquelles votre proposition de valeur est optimisée pour les entreprises prospères (recherche de clients) et les avocats recrutés (recrutement et fidélisation des talents).

#1 - Seul votre cabinet est conçu pour servir les entreprises privées

Problème : 
"Les grands cabinets ont tellement de capacités pour répondre aux besoins de toutes les entreprises, y compris les entreprises privées. Pourquoi les entreprises privées sophistiquées s'adresseraient-elles à mon cabinet de taille moyenne alors qu'un concurrent de BigLaw peut répondre à tous leurs besoins ?

Réponse :
La plupart des entreprises privées ne consomment qu'un petit sous-ensemble des domaines de pratique et des capacités juridiques offerts par BigLaw ; en bref, vous avez beaucoup d'outils dans votre boîte à outils pour devenir le cabinet d'avocats de référence pour la plupart des entreprises privées de taille moyenne et de grande taille. En fait, vous devriez vous appuyer sur votre marché. Les propriétaires d'entreprises familiales et autres dirigeants d'entreprises privées sont très différents des services juridiques des entreprises publiques. Les propriétaires d'entreprise ne veulent pas que le travail soit confié à des juristes débutants. Alors que les "exécutants" des services juridiques des sociétés cotées en bourse sont des juristes d'entreprise plus jeunes qui n'ont aucun problème à travailler avec des avocats débutants, vos clients propriétaires-exploitants veulent travailler avec leurs pairs : les associés principaux du cabinet d'avocats. La structure neutre ou négative de votre cabinet signifie que vos associés principaux ne pourraient pas confier du travail à des avocats débutants s'ils le souhaitaient - il s'agit là d'une caractéristique structurelle sur laquelle les clients peuvent compter, et non d'une simple sensibilité.

Enfin, BigLaw existe pour que le plus grand nombre possible d'avocats débutants produisent des heures facturables, et pour redéployer rapidement ces mêmes avocats débutants sur d'autres affaires une fois qu'ils n'ont plus de travail à faire. En bref, l'"utilisation" est l'indicateur clé de performance (KPI) générateur de profits auquel BigLaw prête attention. Les clients des cabinets d'avocats ne se soucient pas de l'utilisation de leur cabinet, et ils ne veulent pas voir davantage de personnes anonymes et sans visage s'occuper de leurs affaires simplement pour que les cabinets d'avocats puissent maintenir leurs indicateurs de rentabilité.

#2 - Seul votre cabinet jouit d'une crédibilité unique auprès de certains multiplicateurs de force

Thème :
"Un collègue de BigLaw connaît tellement de gens dans les banques centrales, les cabinets de conseil en stratégie comme McKinsey, les consultants en gestion des risques comme Marsh, et les quatre grands cabinets comptables comme KPMG. Je n'apporte pas vraiment ce type de relations à la table".

Réponse :
Bien que vous n'apportiez probablement pas ce type de relations à la table, vous le faites sous une forme différente. Les cabinets comptables, les banques d'investissement, les courtiers en assurance, les cabinets de recrutement de cadres et les autres conseillers d'entreprise voient leurs marchés en termes de sociétés publiques/mégaprivées par rapport aux entreprises privées. En fait, leur sensibilité au positionnement sur le marché à travers cette optique est si forte qu'ils se sentent mal à l'aise lorsqu'ils commencent à s'emparer de projets qui ne relèvent pas de leur champ d'action. Des cabinets d'experts-comptables comme Eisner Amper et Cohn Reznick considèrent leurs marchés très différemment de KPMG, BDO ou Grant Thornton. Les banques d'investissement comme William Blair (Chicago) et Carl Marks & Company (New York) considèrent leurs marchés très différemment de Lazard ou Morgan Stanley. Ces relations d'affaires multiplicatrices de force peuvent fournir un effet de levier impressionnant à vos propres efforts de génération de prospects, mais vous devez fréquenter les sociétés de conseil qui se concentrent sur votre marché.

#N° 3 - Seule votre entreprise peut s'engager dans l'acte naturel de transparence

Thème : 
"En tant qu'entreprise de taille moyenne, nous ne voulons pas nous sentir obligés de partager plus que ce que nous aimerions partager sur la façon dont nous gérons notre entreprise et les avantages financiers qui reviennent aux associés grâce à ces efforts. Les avocats seniors apprécient généralement ce luxe, mais les avocats juniors sont mécontents de ne pas être inclus dans le cercle interne d'information du cabinet".

Solution :
Les grands cabinets d'avocats ont souvent le mérite d'être plus transparents que les petits cabinets, et c'est peut-être vrai dans l'ensemble. Les grands cabinets relèvent de l'AmLaw, et les structures de rémunération et les incitations des grands cabinets ont tendance à être conventionnelles et conformes. Les cabinets de taille moyenne (c'est-à-dire les cabinets "non" BigLaw) appliquent un éventail plus large d'approches en matière de répartition des bénéfices, de rémunération globale, de croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise, d'apports de capitaux et d'autres éléments de ce type. Il est donc très difficile de présumer de la nature de ces leviers dans un cabinet juridique de taille moyenne. Les dirigeants de ces cabinets peuvent se donner beaucoup de mal pour dissimuler ces informations aux recrues et aux jeunes avocats, parfois parce qu'ils ne veulent pas que les jeunes avocats sachent à quel point ils réussissent, et d'autres fois parce qu'ils ne veulent pas que les jeunes avocats sachent à quel point ils réussissent mal.

L'engagement de (certains) cabinets de taille moyenne en faveur de l'opacité financière a un prix. Lorsque les jeunes avocats ne savent pas grand-chose de leur potentiel de rémunération en tant qu'associés, ou de la manière dont les performances financières de leur cabinet se traduisent en bénéfices distribuables, il est facile pour ces collaborateurs de se concentrer sur le moment présent. "Quel sera mon salaire aujourd'hui ?" "Combien d'augmentation puis-je espérer l'année prochaine ? "Je me demande ce que les entreprises concurrentes me paieraient aujourd'hui. Si vous voulez encourager vos jeunes avocats à s'engager à long terme dans votre cabinet, celui-ci doit être transparent à long terme. Les jeunes avocats qui sont capables de faire le lien entre un potentiel de rémunération à long terme qu'ils connaissent et des besoins financiers qui n'ont pas encore mûri sont capables d'être des avocats engagés ; ce sont des avocats qui accorderont du crédit à votre cabinet pour avoir soutenu leur croissance et leur contrôle à long terme, et qui se comporteront moins comme des mercenaires à court terme.

#4 - Seul votre cabinet considère encore le droit comme une activité artisanale

Problème : 
"BigLaw peut soutenir l'échelle, et l'échelle est réconfortante et attrayante pour les jeunes avocats. Comment rivaliser avec la confiance inspirée par la taille de l'entreprise ?"

Solution :
La plupart des avocats se considèrent comme des artistes du cerveau droit qui développent des solutions créatives sur mesure plutôt que comme des auteurs de processus du cerveau gauche qui maîtrisent des tâches complexes mais reproductibles. La structure sous-exploitée des cabinets juridiques de taille moyenne signifie que les avocats plus expérimentés peuvent passer plus de temps à pratiquer leur art avec les clients plutôt qu'à gérer des personnes et à déplacer les chaises longues sur un dossier de grande envergure généré par une entreprise du Fortune 500. Si vous ne vendez pas cette caractéristique de "l'expérience de carrière exceptionnelle" que vous offrez en tant que cabinet d'avocats de taille moyenne, vous n'obtiendrez pas le crédit nécessaire pour assurer l'épanouissement et l'attachement à la carrière. Et vous ne pouvez pas vous contenter de parler de ces caractéristiques ; vous devez promouvoir, documenter et soutenir ces éléments expérientiels afin que vos jeunes avocats les voient et les touchent avant de les vivre réellement. Définir/Documenter/Promouvoir/Gérer/Récompenser/Prioriser = Culture !

#5 - Seul votre cabinet vous permet d'être un rassembleur

Problème : 
"Les grandes entreprises semblent mieux placées pour conférer de la valeur aux clients sous différentes formes. Comment pouvons-nous les concurrencer ?

Solution :
La prémisse ci-dessus n'est pas nécessairement vraie. Nous savons que BigLaw est synonyme d'un plus grand nombre d'avocats, mais cela ne signifie pas nécessairement qu'une plus grande valeur est conférée. Je connais (bien) le chef d'un groupe de pratique d'un cabinet d'avocats de taille moyenne qui ne fait pas partie de BigLaw et qui réunit des propriétaires d'entreprises technologiques avec d'autres propriétaires d'entreprises technologiques et d'autres fournisseurs/clients d'entreprises technologiques. Sa capacité à organiser de telles réunions est le fruit de tous les cadres supérieurs et propriétaires qu'il connaît, et il ne connaîtrait jamais autant de personnes à la tête de ces entreprises s'il était associé dans un cabinet d'avocats de grande taille. Alors que le BigLaw est davantage une entreprise institutionnelle, au niveau des systèmes, le droit de taille moyenne est beaucoup plus une entreprise de "personnes", et la convocation dépend de la connaissance de nombreuses personnes.

#6 - Le local, le petit et l'intime l'emportent à chaque fois sur le global, le grand et l'indépendant.

Problème : 
"Les grands cabinets ont les ressources nécessaires pour m'offrir une meilleure expérience professionnelle qu'un cabinet de taille moyenne... et cela commence par la capacité des grands cabinets à me payer davantage aujourd'hui".

Solution : 
Différents types de clients voient de la valeur dans différents formats de cabinets. Comme nous l'avons vu, certains grands cabinets juridiques sont conçus pour répondre aux besoins de nombreuses entreprises publiques, tandis que certains cabinets de taille moyenne sont conçus pour répondre aux besoins d'entreprises privées. Toutefois, presque tous les juristes apprécient de travailler dans un cabinet de taille moyenne, à la fois suffisamment grand et intime, plutôt que dans un cabinet de grande taille. Vous pouvez permettre aux jeunes avocats de contrôler leur carrière et de réussir demain d'une manière que les grands cabinets d'avocats ne peuvent généralement pas soutenir. Le meilleur mentorat est assuré par des coachs internes qui contrôlent plus directement les leviers de la gestion du cabinet ; leur impact et leur influence sur l'entreprise sont projetés à travers vous en tant que mentoré, et ils ne s'enlisent pas dans la sclérose et la bureaucratie de BigLaw.

#7 - On ne peut pas faire des affaires avec un service juridique

Problème :
"Les départements juridiques des entreprises publiques (c'est-à-dire les clients qui sont attirés par BigLaw) absorbent les opérations juridiques comme des éponges et veulent s'associer avec leurs cabinets d'avocats externes pour connaître les innovations en matière d'opérations juridiques et de LegalTech. Le BigLaw n'est-il pas un meilleur candidat pour "s'associer" avec ses clients de cette manière ?

Solution :
Oui, BigLaw peut être un meilleur candidat pour les services juridiques des entreprises publiques dans certains cas, en raison de sa capacité à attirer l'attention de ces services juridiques sur certaines formes d'innovation - ce type de "partenariat" existe en fait au sein de cette cohorte. Toutefois, cet exemple soulève la question suivante : "Comment puis-je être un partenaire qui se réalise avec mon client, de sorte que notre collaboration aille bien au-delà de la fourniture d'un travail juridique ? Comment notre relation peut-elle ressembler davantage à une coentreprise ?"

Après mes études de droit, j'ai travaillé en tant qu'avocat spécialisé dans les litiges commerciaux dans un cabinet de taille moyenne à Atlanta. J'ai toujours été impressionné par le degré d'implication des associés en général, et de l'associé fondateur/patriarche en particulier, auprès de leurs clients. En fait, l'associé principal était plus qu'un simple consigliere pour ses clients ; il était un partenaire commercial pour bon nombre de ses clients et un entrepreneur pour ses partenaires du cabinet d'avocats. Les associés étaient propriétaires de notre immeuble de bureaux qui comptait de nombreux locataires commerciaux tiers. Un certain nombre d'associés étaient impliqués dans des investissements immobiliers et d'autres investissements commerciaux avec des clients de l'entreprise. Ces activités n'étaient pas des accidents mais plutôt des implications prévisibles compte tenu du profil de la clientèle. Les cabinets d'experts-comptables, les banques et les ressources de mobilisation de capitaux engagés par les entreprises clientes étaient des machines à flux d'affaires auxquelles un associé de BigLaw n'aurait jamais été exposé. Pour les associés recrutés qui souhaitent que leur pratique juridique les expose à un régime régulier d'opportunités commerciales privées vraiment intéressantes, BigLaw ne peut tout simplement pas être à la hauteur. Pour les cabinets d'avocats de taille moyenne qui ont du mal à exprimer une proposition de valeur différenciée en matière de recrutement, l'or se trouve ici !

#8 - Votre cabinet peut être crédité d'une valeur différenciée avant que vos prospects (clients) et vos talents (recrues) ne fassent l'expérience de votre valeur.

Thème :
"Ce n'est que du marketing et des promesses ! Nous savons que nos clients et nos avocats ressentent notre différence lorsqu'ils travaillent avec nous, mais il n'est pas réaliste de s'attendre à ce qu'ils apprécient cette différence avant d'en avoir fait l'expérience.

Solution :
Documenter/Définir/Promouvoir/Gérer/Récompenser/Prioriser ! La culture et les préjugés organisationnels qui rendent votre entreprise différente (et par conséquent "meilleure") ne doivent pas être des caractéristiques implicites de l'entreprise "je le sais quand je le vois". Engagez-vous à documenter "la façon de faire de l'entreprise XYZ" dans un livret d'expérience professionnelle et un livret d'expérience client. McKinsey, Goldman Sachs, Brown Brothers Harriman et d'autres sociétés de services professionnels emblématiques sont explicites, holistiques et chroniques dans la manière dont ils communiquent et soutiennent leurs attributs "différents en leur genre". Y a-t-il une raison pour que votre cabinet d'avocats différent ne se comporte pas comme cette cohorte gagnante ?

Mike White a exercé la profession d'avocat pendant sept ans avant de fonder et d'exploiter deux sociétés de logiciels d'entreprise : Sirius Systems (vendue en 1997) et MarketingCentral (vendue en 2007). Il a été propriétaire et directeur de ClientQuest Consulting, LLC pendant dix ans, au service des cabinets d'avocats. Il est titulaire d'une licence en histoire de l'université Duke et d'un doctorat en droit de la faculté de droit de l'université Emory. "The Mid-Sized Full Service Commercial Firm Playbook" est apparu sur edge.ai le 15 novembre 2023.