Chaque année, nous rencontrons des entreprises qui, à mi-parcours d'un plan stratégique, se voient présenter des opportunités stratégiques de manière inattendue : fusion ou acquisition d'une autre entreprise, recrutement d'une équipe ou d'un partenaire, ouverture d'un bureau dans un autre lieu, investissement dans de nouveaux locaux ou dans une nouvelle technologie, etc.
À chaque fois, les implications stratégiques peuvent être perdues lorsque l'entreprise se précipite pour saisir et mettre en œuvre l'opportunité ; après tout, il est facile de se laisser emporter par l'enthousiasme, d'être flatté par une approche ou d'être attiré par la poursuite.
Je propose sept façons (il peut bien sûr y en avoir d'autres) de tester une initiative opportuniste :
Test n° 1 - L'opportunité s'aligne-t-elle sur les objectifs stratégiques de l'entreprise ? Chacune des opportunités énumérées peut, bien entendu, s'inscrire spécifiquement dans la stratégie de l'entreprise ou s'aligner de manière générale sur son objectif stratégique de croissance, de développement de nouvelles compétences ou d'élargissement de son empreinte. De même, la possibilité qui se présente aujourd'hui peut très bien ne pas avoir été envisagée par l'entreprise au moment de la dernière révision stratégique.Dans ce cas, il est important de vérifier l'adéquation du projet : s'inscrit-il dans la stratégie générale de croissance de l'entreprise ? Comment le candidat s'intègre-t-il dans le groupe de pratique ou la structure du département de l'entreprise ? Ajoute-t-il des compétences complémentaires à celles de l'entreprise ? Si le projet ne s'inscrit pas dans la stratégie générale de l'entreprise, est-ce un obstacle ou cela signifie-t-il que la stratégie de l'entreprise est dépassée et doit être révisée ?
Test n° 2 - L'opportunité nous aide-t-elle à exploiter nos points forts ? Il est important de reconnaître que l'augmentation de la taille n'est pas nécessairement synonyme d'augmentation de la substance. L'augmentation de la taille peut, dans certains cas, aider une entreprise, mais elle peut parfois entraîner plus de complexité et moins d'efficacité, ce qui alourdit la charge de travail de l'équipe de direction.
Test n° 3 - L'opportunité apporte-t-elle une valeur ajoutée aux clients ? Il est toujours bon de tester toute initiative stratégique en déterminant comment elle sera présentée aux clients. Une initiative qui n'a d'autre but que la recherche du profit est difficile à expliquer aux clients en des termes qu'ils pourraient juger utiles. En revanche, une expertise plus approfondie ou plus large, par exemple, peut être convaincante, de même qu'une base plus solide à partir de laquelle il est possible d'investir dans des mesures d'efficacité.
Test n° 4 - S'intègre-t-il dans la culture et les valeurs de l'entreprise ? Ce test est particulièrement important dans le cas d'une fusion ou d'une acquisition. Les méthodes utilisées par les différents cabinets pour rémunérer leur personnel et partager les bénéfices témoignent de la difficulté d'intégrer de nouvelles équipes ou de nouvelles personnes. La culture d'un cabinet peut être divisée en quatre catégories. La première est la collégialité, c'est-à-dire la manière dont les membres d'un cabinet juridique traitent les uns avec les autres. La deuxième est l'orientation stratégique, c'est-à-dire la mesure dans laquelle le cabinet a une identité claire, à la fois pour lui-même et par rapport aux autres cabinets. La troisième est la gouvernance, c'est-à-dire la manière dont le cabinet traite son personnel et le rémunère, y compris la manière dont les avocats et les membres du personnel traitent avec le cabinet. Il s'agit notamment de la manière dont les avocats et le personnel traitent avec l'entreprise. Le quatrième est celui des valeurs - les systèmes de croyances qui représentent les aspirations collectives de l'entreprise. Je recommande toujours de faire l'inventaire des facteurs dans le cadre d'une fusion ou d'une acquisition afin de tester les différences entre les façons de faire des différentes entreprises. À partir de là, il est presque toujours possible, en travaillant dur au fil du temps, de redresser les inégalités.
Test n° 5 - L'opportunité contribue-t-elle à positionner l'entreprise sur le plan concurrentiel ? À titre d'exemple, j'ai précédemment décrit les entreprises de niche ou les boutiques comme des entreprises "labellisées", capables de rivaliser avec les leaders du marché pour obtenir des clients dans leurs domaines d'expertise choisis.Il est tout à fait possible qu'un tel cabinet perde son statut, sa réputation et sa position concurrentielle en étant intégré, par exemple, à un cabinet plus grand et plus généraliste. La question à analyser est donc de savoir si l'opportunité aide le cabinet (dans une plus large mesure qu'auparavant) à se démarquer de la foule d'une manière que son marché trouve convaincante.
Test n° 6 - L'opportunité nous donne-t-elle un retour sur investissement à long terme ? Un exemple de la nécessité de calculer un retour sur investissement est donné dans notre nouveau livre, Managing Partner Performance : Strategies for Transforming Underperforming Partners, dont Jonathan Middleburgh et moi-même sommes les éditeurs consultants. Heidi K. Gardner a eu l'amabilité de rédiger un excellent chapitre sur les recrutements latéraux, dans lequel elle affirme que deux à trois années de bonnes performances sont nécessaires pour récupérer les coûts de recrutement et de rémunération pendant la période de transition d'un nouveau collaborateur latéral. Ce même raisonnement peut s'appliquer à toute initiative stratégique, y compris l'achat de nouveaux locaux et d'équipements.
Test n° 7 - Améliore-t-il notre position économique ? Le dossier financier de toute initiative stratégique - et pas seulement le rendement d'un investissement en capital - doit toujours faire l'objet d'un examen rationnel et ne doit pas être une simple question d'espoir et d'aspiration générale. Il arrive souvent qu'un investissement entraîne une baisse temporaire, de sorte que ce qui est nécessaire en termes de risque et de récompense, c'est le bénéfice escompté, calculé sobrement, pour l'entreprise au fil du temps.
Pour reprendre un vieux principe, les entreprises ne devraient jamais investir à la hâte et se repentir à loisir. On ne saurait trop insister sur la nécessité de faire preuve de diligence raisonnable dans l'évaluation de toute opportunité stratégique. Un test raté n'est pas nécessairement un coup d'épée dans l'eau si l'entreprise prend soin de corriger les déséquilibres et les lacunes.
Nick Jarrett-Kerr LL.B. est un conseiller spécialisé auprès des cabinets d'avocats et des sociétés de services professionnels du monde entier sur les questions de stratégie, de gouvernance et de développement du leadership, ainsi que sur toutes les questions commerciales importantes auxquelles les entreprises sont confrontées lorsqu'elles sont en concurrence dans différentes conditions de marché. Nick est l'auteur de Law Firm Strategy - After the Legal Services Act et du récent rapport spécial à succès Tackling Partner Underperformance in Law Firms.
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