Attisez le succès d'un cabinet juridique en aidant chaque avocat à réussir

Cet article a d'abord été publié en anglais dans l'édition de février 2017 de TLOMA Today, le bulletin de nouvelles de The Law Office Management Association of Ontario.

Durant mes nombreuses années de consultation auprès de cabinets juridiques de partout dans le monde, j'ai appris que les plus prospères sont ceux qui offrent le meilleur leadership pour leurs avocats. L'un des associés directeurs les plus talentueux que j'ai rencontrés avait fait une de ses priorités de réaliser une étude continue et sans fin sur ce qui rend les avocats son cabinet, de même que le cabinet en soi, si soudés. Le fait d'être sensible aux particularités des personnes qu'on dirige et d'aider les avocats du cabinet à peaufiner leurs méthodes de travail, pour qu'ils les trouvent plus stimulantes et gratifiantes, se soldera par des bénéfices à long terme pour le cabinet ainsi que pour les avocats.

Les avocats figurent parmi les gens les plus férocement indépendants sur la planète ayant choisi de travailler en groupes. Beaucoup d'entre nous choisissent le droit parce que nous voulons être en mesure d'appliquer la pensée indépendante et exercer beaucoup de contrôle. Nous voulons décider par nous-mêmes comment mener nos affaires et comment servir le client.

En plus d'être indépendants, les avocats sont aussi très critiques et analytiques. Lorsque nous révisons un document juridique, nous sommes toujours à la recherche d'omissions et nous réfléchissons sans cesse à savoir comment en améliorer la formulation. Nous avons été formés pour écouter des arguments dans le but de les démolir. En bref, par défaut, nous tendons à appréhender tout ce que nous observons et entendons d'une manière hautement critique et analytique.

Bien que ces compétences soient essentielles pour bien exercer le droit, elles peuvent faire obstruction à notre capacité d'innover quand vient le temps d'établir des méthodes de travail que nous trouvons personnellement satisfaisantes. Le cerveau humain ne nous permet pas d'être critiques et analytiques, ainsi que novateurs et créatifs, tout cela en même temps. De ce fait, beaucoup d'avocats finissent par entrer en stagnation, une situation où ils performent exagérément bien en employant des méthodes qu'ils trouvent moins que satisfaisantes.

Les avocats de votre cabinet méritent des pratiques qui sont personnellement satisfaisantes et qui rapportent une contribution financière proportionnelle à la valeur qu'ils offrent à vos clients. En tant que chef de cabinet, vous pouvez aider les avocats à créer une vision leur permettant d'atteindre l'épanouissement personnel et de contribuer du même coup au cabinet dans son ensemble, et ce, en leur fournissant les outils requis pour faire de leurs visions personnelles des réalités.

Voici un survol de certaines approches que les chefs de cabinets prospères de partout dans le monde ont adoptées pour aider les avocats de leur société à créer et à mettre en œuvre ces plans d'action personnels :

• Fournir aux avocats du cabinet une marge de manœuvre suffisante pour établir une vision du type de clientèle et de méthode de travail qu'ils veulent, et ce, à l'intérieur du cadre des initiatives de l'entreprise.
   
• Offrir des séances de développement professionnel qui faciliteront l'atteinte de leurs objectifs, par l'affinement des compétences diverses comme le fait de courtiser des clients potentiels, d'effectuer de la vente croisée de services, de demander des recommandations et de transférer des clients au sein du cabinet.
   
• Réaliser des ateliers sur des sujets associés à l'interaction avec la clientèle, que beaucoup d'avocats trouvent difficile, comme la gestion des demandes téléphoniques, la demande de provisions et la gestion de dossiers où les frais dépassent l'estimation.
   
• Créer des compétences de leadership pour les situations qui l'exigent.
   
• Aider les personnes à apprendre des manières pour combattre la pression du temps.
   
• Travailler avec tous les avocats du cabinet pour rendre les réunions plus productives et souhaitables pour tous les participants.
   
• Offrir des ateliers sur des notions pratiques comme la facturation, la gestion financière et l'optimisation de la technologie du cabinet.

À petites bouchées

Lorsque vient le temps de faciliter le développement des compétences des avocats d'un cabinet, il y a une leçon à tirer de certaines des sociétés les plus prospères dans le monde : celles-ci ont déterminé que le fait de retirer des gens de leur travail durant de longues périodes pour les former n'est pas aussi efficace que de donner de la formation à petites doses de temps en temps sur une base continue. Particulièrement, une séance de formation d'une heure – peut-être pendant le diner une fois par mois – est plus efficace que d'essayer d'éloigner quelqu'un de son travail durant un jour ou deux.

Beaucoup d'avocats résistent lorsqu'on leur demande de passer le weekend ou une partie de celui-ci en formation – et l'acceptation par les avocats est la clé du succès en ce qui concerne les initiatives de formation ou d'assistance professionnelle. L'un des plus grands avantages de la formation continue à petite dose est que l'expérience du monde réel entre les séances peut influencer l'évolution de la formation. À titre d'analogie, imaginez qu'on forme les avocats à frapper une balle de golf sur un tee en premier lieu. Lorsqu'on revient à la prochaine séance, on peut obtenir une rétroaction des participants à savoir comment la partie de golf a été affectée par la séance précédente. Cela nous permettra d'analyser et d'affiner la séance précédente avant de passer au prochain segment, qui pourrait être de frapper la balle depuis le milieu de l’allée, et ainsi de suite. Comparez cette approche avec une tentative de donner à un avocat des leçons de golf depuis le tee jusqu'au vert d'un seul coup. Votre instinct vous dira quelle approche sera la plus efficace.

Diriger par l'exemple

La deuxième leçon que ces sociétés nous apprennent est que les pairs et les cadres supérieurs au sein de l'organisation doivent constituer une part cruciale du processus de formation. Une personne de l'extérieur peut présenter des qualifications impressionnantes, mais cela ne se compare pas à la crédibilité dont bénéficient les éléments les plus performants au sein l'entreprise. Les équipes d'assistance professionnelle les plus efficaces incluent des dirigeants en interne ainsi qu'un professionnel talentueux de l'extérieur qui détient à la fois un savoir et des compétences de facilitation énormes, ce qui lui permet d'obtenir des résultats optimaux par le biais de ces éléments les plus performants.

Les cabinets juridiques dont les avocats jouissent d'une carrière heureuse et épanouissante prospèreront. Les concurrents ne peuvent pas les émuler facilement, et les avantages dont profitent les cabinets qui œuvrent de concert avec les avocats pour que ceux-ci développent leur plan d'action personnel se démarquent rapidement, ce qui produit des bénéfices non seulement dans l'environnement de travail, mais aussi dans le bilan.

Gerry Riskin, B.Com., LL.B., P. Admin, est un associé fondateur de Edge International, un ancien associé directeur, un auteur à succès, un Fellow du Collège de droit à Londres et un professeur invité à l'Université de Pretoria en Afrique du Sud, qui sert des cabinets juridiques sur six continents. Connectez-vous à Gerry : {encode="riskin@edge-international.com"}, 1.202.957.6717