Dans le monde des affaires d’aujourd’hui en changements constants, il arrive parfois que les cadres aillent à l’encontre des notions traditionnelles du leadership. Certaines entreprises trouvent une stratégie ou une approche qui fonctionnent pour elles et les répètent le plus longtemps possible. Pourtant, cette approche statique n’est pas efficace dans un monde subissant des changements technologiques importants de façon régulière. Dans notre nouveau paradigme, les cadres efficaces réalisent que la flexibilité est une compétence essentielle.
Le cabinet de demain
Chez Collins Barrow SNT LLP, le changement est une seconde nature. Nous développons constamment de nouveaux services ainsi qu’une variété de services spécialisés qui vont bien au-delà de la comptabilité traditionnelle. Je passe bien du temps à penser au cabinet de demain. De l’écoute de présentations traitant de nouveaux logiciels – par exemple, la vidéoconférence a été essentielle pour permettre à nos cinq établissements de rester en communication constante – jusqu’à l’apprentissage d’autres innovations qui pourraient nous aider à nous améliorer.
Surmonter l’ego
Soyons honnêtes, les rôles de leadership peuvent entraîner un certain niveau de satisfaction personnelle. Il peut s’avérer difficile de prendre des décisions qui vous donnent le sentiment de réduire votre rôle. Pourtant, c’est souvent la meilleure voie vers des solutions efficaces. Dans cette optique, je ne donne pas uniquement des directives à mes associés, je prends aussi les leurs. Ainsi, je ne suis pas toujours totalement d’accord avec les décisions qui sont prises, mais j’ai découvert qu’il est toujours payant de s’ouvrir aux perspectives des autres et d’en arriver à un consensus.
Admettre les erreurs
Une fois que vous en êtes arrivés à un consensus sur la prochaine étape (particulièrement quand on investit en innovation et qu’on tente la chance), vous devez être prêt à admettre quand vous avez tort. Nous avons par exemple élaboré une sorte de logiciel qui nous a pris deux ans et trois essais à mettre au point – relancer ce projet plusieurs fois a été dur, mais nous étions coincés avec parce que nous étions convaincus que le concept était fait pour nous. Je serais plutôt prêt à prendre encore une décision définitive, à m’y engager, puis à prendre ensuite une autre direction si nécessaire. Hésiter entre deux idées conflictuelles en même temps et leur accorder le même poids est inefficace.
Emprunter les bonnes idées
Je suis constamment à la recherche de bonnes idées. Alors que certains dirigeants croient que l’expérimentation est la meilleure façon de trouver ces nouvelles idées, je reconnais le bien-fondé des exemples déjà en place. Un grand nombre de cabinets font des choses intéressantes et je pense que le temps est bien employé en tirant des enseignements de leurs expériences, plutôt que de toujours essayer de réinventer la roue. D’autres exemples ne sont peut-être pas toujours adaptés à nos besoins, mais il est important que nous prenions le temps de bien les évaluer. Si vous négligez le potentiel du progrès, vous traînerez de l’arrière assez rapidement.
Richard Schaak, CPA, CA, est associé directeur de Collins Barrow Sudbury-Nipissing. Associé depuis 1992, il a contribué au développement du plus grand service de fiscalité de la région, au lancement du groupe des services de transaction et à celui des services consultatifs. Richard déjeune rarement et préfère arriver tôt pour savourer de longues matinées alimentées au café.
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